|
 
“Omdat het zo moeilijk is om goed van slecht
advies te onderscheiden, komen managers constant
in de verleiding om slechte managementmethodes
in te voeren. Een groot deel van het probleem
heeft te maken met adviseurs die altijd worden
beloond voor het krijgen van werk, slechts soms
worden beloond voor het doen van goed werk en
bijna nooit voor het evalueren of zij
daadwerkelijk dingen hebben verbeterd. Het
ergste van alles is dat als de problemen van een
cliënt slechts gedeeltelijk zijn opgelost dit
leidt tot meer werk voor het adviesbureau! Als u
denkt dat onze beschuldiging te hard is, vraag
dan aan de mensen van uw favoriete adviesbureau
wat voor bewijs zij hebben dat hun advies of
technieken echt werken – en let op het bewijs
dat ze leveren.”
- Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton1
Jaarlijks geven managers en bedrijven grote bedragen aan externe coaches
en adviseurs uit. Er is een enorm aanbod aan zeer uiteenlopende advies-
en coachingsmethoden. Maar hoe kunnen managers weten welke aanpakken
goed werken en welke niet, zodat geld, tijd en aandacht goed besteed
worden en gemaakte kosten goed te verantwoorden zijn?
Moet
u als manager een flexibele adviseur kiezen of juist een met stevige
eigen opvattingen? Moet u een begrijpende en ondersteunende coach kiezen
of eerder een confronterende of zelfs provocerende? Moet u iemand kiezen
met een praktische en eenvoudige aanpak of is dit te beperkt en kunt u
beter vertrouwen op een adviseur die een abstract model aan u
presenteert? Kiest u iemand die u wijst op uw fouten of juist iemand die
oog heeft voor wat er goed gaat? Lastige vragen want er is nauwelijks
iets bekend over wat coaching en advisering effectief maakt! Ons is tot
op heden geen systematisch onderzoek bekend dat deze vraag direct
beantwoordt2.
Hoe kiest u de juiste adviseur?
Iets
meer dan een jaar geleden verscheen op managersonline ons artikel ‘Zo
kiest u de juiste adviseur’3.
Kort samengevat was de kern van de boodschap van dat artikel dat bij de
inzet van adviseurs de twee dingen erg belangrijk zijn:
-
dat de advisering gericht is op het realiseren
van de doelen van de opdrachtgever en
-
dat de opdrachtgever aan het roer staat en
blijft staan tijdens het adviesproces en niet
afhankelijk wordt van de adviseur.
Wij vatten deze manier van samenwerken tussen opdrachtgever
en adviseur/coach samen als cliëntgeleide contractering. Hiermee
geven wij aan dat het de cliënt is die serieus wordt genomen en
uiteindelijk bepaalt waarover het in de gesprekken gaat en of de
gevolgde aanpak wel of niet nuttig is.
De
tips in dat artikel waren gebaseerd op eigen ervaringen en op onderzoek
vanuit het vakgebied van de psychotherapie4.
Daarnaast hadden wij enige elementen uit de oplossingsgerichte
coachings- en adviespraktijk toegevoegd5.
De bewijsvoering in het leunde dus sterk op onderzoek uit een belendend
vakgebied en op onze eigen ervaring als organisatieadviseurs en coaches.
Daarom zijn wij begonnen met het doen van systematisch onderzoek naar de
effectiviteit van coaching en advisering. Wij wilden toetsen of
cliëntgeleide contractering en oplossingsgericht werken ook in de
context van advisering en coaching effectief zijn
Methode
Wij
namen een vragenlijst6
af bij 158 mensen die recent opdrachtgever van een coach of adviseur
waren geweest. Wij stelden hen vier soorten vragen:
|
1. Vragen over de contractering, de manier van
samenwerken tussen adviseur en opdrachtgever. De volgende
aspecten werden hiervan gemeten:
1) Cliëntregie:
in hoeverre gaf de coach /adviseur de opdrachtgever de
gelegenheid om te bepalen wat er aan de orde moest komen in de
gesprekken?
2) Cliëntperspectief:
in hoeverre liet de coach/adviseur duidelijk merken dat hij de
zienswijzen en doelen van de opdrachtgever accepteert en
respecteert?
3) Soepele
afstemming: hoe soepel en bevredigend verliep het maken van
afspraken en het afstemmen van wederzijdse verwachtingen?
4) Helderheid
adviseursbijdrage: in hoeverre was het voor de opdrachtgever
mogelijk om zich een duidelijk beeld te vormen van wat de
adviseur te bieden had en hoe goed sloot dit aan bij de
verwachtingen?
5) Gewenste
resultaat duidelijk: in hoeverre lukte het in de gesprekken
om samen te benoemen wat de begeleiding/advisering diende op te
leveren?
6) Adviseursflexibiliteit:
in hoeverre liet de coach/adviseur in de gesprekken merken dat
hij bereid was zijn aanpak te wijzigen als de opdrachtgever dat
belangrijk vond?
7) Evaluatie:
in hoeverre besteedde de coach / adviseur aandacht aan het
evalueren van de effectiviteit van zijn aanpak?
b) Vragen over de advies- of coachingsaanpak. Deze vragen
waren geïnspireerd op het oplossingsgerichte model. De volgende
dimensies werden gemeten:
1) Was de
begeleiding succesgericht of defectgericht?
2) Was de
begeleiding aanpakgericht of resultaatgericht?
3) Was de
begeleiding vragend of uitleggend?
4) Was de
begeleiding volgend of sturend?
5) Gebruikte
de coach/adviseur eenvoudige taal of abstracte modellen en
begrippen?
6) Pleitte de
adviseur/coach voor een kleine stappen aanpak of een grote
stappen aanpak?
7) Was de
begeleiding erkennend of confronterend?
c) Vragen over effectiviteit van het traject,
1)
Tevredenheid: algehele tevredenheid van de geadviseerden,
2)
Leereffect: de mate waarin de geadviseerden hebben
geleerd,
3)
Nuttige verandering: de mate waarin het advies
daadwerkelijk toegepast wordt / heeft geleid tot waarneembare
verandering,
4)
Financieel voordeel: de beleefde financiële voordelen als
gevolg van de advisering,
5)
Terugverdientijd: de geschatte terugverdientijd van de
investering in het advies.
d) Algemene achtergrondvragen over de persoon en het
advies of coachingstrajecten.
Meer details over de vragenlijst en het onderzoek treft u
hier aan.
|
Resultaten en conclusies
De resultaten zijn in grote lijnen conform onze
verwachtingen. De cliëntgeleide contractering houdt sterk verband met
het succes van het advies- / coachingstraject. Alle aspecten van de
cliëntgeleide advisering (cliëntregie, cliëntperspectief, soepele
afstemming,helderheid adviseursbijdrage, gewenste resultaat duidelijk,
adviseursflexibiliteit en evaluatie) hangen significant samen met
vier van de vijf succesmaten: opdrachtgeverstevredenheid, leereffect,
nuttige verandering en financieel voordeel.
Verder hangen vier aspecten van de oplossingsgerichte benadering
significant samen met succes. Het door de adviseur stellen van
vragen, volgen van de opdrachtgever, gebruiken van eenvoudige taal en
het zetten van kleine stappen in de gewenste richting hangen significant
samen met overall succes van de coaching/advisering.
Meer details over de
resultaten treft u
hier aan.
Wij pretenderen niet
dat dit onderzoek definitieve antwoorden verschaft over wat coaching en
advisering effectief maakt. Maar het is volgens ons wel een stap op weg
naar meer inzicht in deze vraag. Verder onderzoek zal specifiekere
antwoorden geven. Intussen is het voor u als opdrachtgever zeker
bemoedigend dat dit onderzoek empirische steun oplevert voor de
cliëntgeleide en oplossingsgerichte coachings- en adviesaanpak.
Praktische vertaling van de resultaten
1. Aangescherpte tips voor opdrachtgevers
(checklist)
Cliënten die een adviseur of coach moeten selecteren op
basis van een gesprek of een presentatie kunnen zichzelf de volgende
vragen stellen:
|
Checklist
voor opdrachtgevers bij het kiezen van een adviseur / coach
-
Heeft de
adviseur/coach u goed de gelegenheid gegeven om te bepalen
wat er aan de orde moest komen in het gesprek?
-
Heeft de
adviseur/coach duidelijk laten merken dat hij uw zienswijzen
en doelen accepteert en respecteert?
-
Verliep
het maken van afspraken en het afstemmen van wederzijdse
verwachtingen soepel en bevredigend?
-
Hebt u
zich een duidelijk beeld kunnen vormen van wat de
adviseur/coach u te bieden heeft en sluit dit goed aan bij
uw verwachtingen?
-
Is het
gelukt om samen te benoemen wat de advisering concreet zal
opleveren?
-
Heeft de
adviseur/coach laten merken dat hij bereid is zijn aanpak op
uw situatie en doelen af te stemmen?
-
Heeft de
adviseur/coach laten merken dat hij bereid is zijn aanpak te
wijzigen als u dat belangrijk vindt?
-
Heeft de
adviseur/coach laten merken dat hij open staat voor en
gerichte aandacht besteedt aan het evalueren van de
effectiviteit van zijn aanpak?
-
Zet de
adviseur u door middel van vragen op een nuttig manier aan
het denken?
-
Gebruikt
de adviseur eenvoudige taal?
-
Pleit de
adviseur voor een kleine stappen aanpak?
|
Iedere ‘Ja’ die zij hebben ingevuld "draagt bij" aan de
kans op een succesvol adviestraject. Zijn er overwegend ‘Ja’ antwoorden
ingevuld maar zijn er een paar vraagtekens en ‘Nee’ antwoorden dan kan
de cliënt overwegen om deze te bespreken met de adviseur. Wellicht is er
een specifieke voor u acceptabele reden voor de ‘Nee’ of het vraagteken
of wellicht kan in een gesprek met de adviseur er alsnog een ‘Ja’ van
worden gemaakt. Bij veel ‘Nee’ antwoorden ligt het anders. Het is
vermoedelijk niet raadzaam voor deze cliënt om met deze adviseur in zee
te gaan.
Enkele tips voor
adviseurs en coaches (checklist)
Adviseurs en coaches kunnen hun voordeel doen met de in dit
onderzoek gerapporteerde bevindingen door expliciet rekening te houden
met de volgende zaken:
|
Checklist
voor adviseurs en coaches
-
Stem
duidelijk met de cliënt af hoe uw bijdrage aan het traject
dient te zijn. Zorg dat de verwachtingen van u en uw cliënt
hierover overeenstemmen.
-
Zorg dat
uw cliënt goed merkt dat u bereid bent om uw aanpak te
wijzigen wanneer de cliënt hierom vraagt
-
Doe uw
best om afspraken soepel tot stand te laten komen.
-
Stel uw
cliënt zo goed mogelijk in staat om te bepalen wat er aan de
orde dient te komen in de gesprekken die u met hem heeft.
-
Bespreek
duidelijk met de cliënt welke concrete resultaten de
advisering dient op te leveren.
-
Accepteer
en erken de doelen en de zienswijzen die de cliënt naar
voren brengt.
-
Besteed
aandacht aan het evalueren van de effectiviteit van de
gevolde aanpak.
-
Besteed
nadrukkelijk aandacht aan wat er al goed gaat.
-
Help de
cliënt door het stellen van nuttige vragen
-
Gebruik
eenvoudige taal
-
Pleit
voor het zetten van kleine stappen richting het gewenste
doel
|
Wij hopen dat deze bijdrage nuttig voor u is en zijn
geïnteresseerd in uw reacties!
Noten
1
Pfeffer, J. en Sutton, R. (2006). Evidence-based
Management. Harvard Business Review, januari 2006.
2
Lezers die op de hoogte zijn van onderzoek hierover
nodigen wij van harte uit ons hierover te informeren
3
Visser, C.F. &
Butter, R. (2005). Zo kiest u de juiste adviseur.
www.managersonline.nl
4
Hubble, M.A., Duncan, B.L. & Miller, S.D. (2000). The Heart and Soul of
Change. What works in Therapy. American Psychological Association.
Washington. Asay, T.P. & Lambert, M.J. (2000). The Empirical Case for
the Common Factors in Therapy: Quantative Findings. In: Hubble, M.A.,
Duncan, B.L. & Miller, S.D. (2000). The Heart and Soul of Change. What
Works in Therapy. American Psychological Association. Washington.
5
De
Shazer, S. (1982). Patterns of Brief Family Therapy. New York: Guilford
Press. Berg, I.K.& Szabo, P. (2005). Brief Coaching for Lasting
Solutions. W. W. Norton & Company. Visser, C.F. m.m.v. Schlundt Bodien,
G. (2005). Doen wat werkt. Kluwer.
6
Vragenlijst effectiviteit coaching en advisering
- Visser, C.F. & Butter, R. (2005).
Coert Visser
(coert.visser@planet.nl)
is een consultant en trainer die werkt met de positieve veranderaanpak
oplossingsgericht werken. Deze aanpak richt zich er eenvoudigweg op om
individuen, teams en organisaties te helpen om vooruitgang te boeken in
de richting van hun eigen keuze. Coert heeft veel artikelen geschreven
en enkele boeken. Ook interviewde hij baanbrekende denkers zoals Insoo
Kim Berg, Jeffrey Pfeffer en David Maister. Meer informatie vindt u
hier:
website Coert,
website NOAM,
website Solution-focused Change,
website Oplossingsgerichtmanagement.
René Butter is een
zelfstandig gevestigd adviseur te Rotterdam. Hij houdt
zich bezig met toegepast onderzoek, testontwikkeling,
methodologie advisering, assessment, coaching, career
counselling, en training.
| 
