Het is alom bekend dat de menselijke factor van cruciaal belang is voor organisatiesucces. Maar hoe managers effectief moeten omgaan met mensen is daarmee nog niet direct duidelijk. Ondanks alle goede bedoelingen en inspanningen slagen veel managers er niet in om het beste in mensen naar boven te halen. Onderzoek van David Maister laat dan ook zien dat veel werknemers denken dat managers geld en klanten belangrijker vinden dan medewerkers.

Vijf slechte managementgewoontes
Hieronder schets ik vijf gewoontes van managers die succes in de weg staan:

1. Imitatieneurose
Veel managers zijn erg geneigd om management-modes te volgen. Nieuwe managementconcepten, vaak aangeduid als hypes, lijken zich als besmettelijke virussen te verspreiden. Laatst gaf ik in een workshop de volgende opsomming: empowerment, core competencies, lerende organisaties, ZST’s, BPR, TQM, competentie-management, ERP, ISO, IIP en coaching. Eén van de aanwezige HR-managers zei lachend: “Wij hebben ze allemaal!”. Hoogleraar veranderkunde Willem Mastenbroek verwoordt in zijn artikel Organisatierot treffend wat het probleem is met deze imitatieneurose: “Circa 75% van de initiatieven wordt een fiasco. Maar niet getreurd, de volgende paradigmasprong dient zich alweer aan”. Kortom: energieverspilling, verwarring en cynisme.

2. Foutenfixatie
Veel managers zijn geneigd om bij problemen te zoeken naar fouten, gebreken en schuldigen (zie onder andere het onderzoek van Gallup). Enkele voorbeelden: personeelsselectie wordt ingevuld als een proces van risicodetectie (wat voor risico lopen we als we deze kandidaat aannemen?), bij beoordelingsgesprekken richt de manager zich hoofdzakelijk op wat er niet deugt aan de persoon en zijn functioneren en bij veranderprojecten stelt men negatieve doelen (hoe komen we af van dit probleem?) en volgt men een defectgerichte aanpak (hoe kunnen we probleemoorzaken wegnemen?). Foutenfixatie heeft vaak de volgende nadelen: 1) bij het zoeken naar probleemoorzaken lijken er steeds meer oorzaken te zijn, 2) de weerstand neemt toe, en 3) de problemen nemen op onverwachte manier toe.

3. Supervisieverslaving
Veel managers zijn erg geneigd om medewerkers overmatig te superviseren en controleren. Veel medewerkers krijgen te horen dat zij meer ruimte en bevoegdheden krijgen maar voelen zich teleurgesteld wanneer blijkt dat de manager toch blijft controleren en overrulen. Dat managers moeite hebben met loslaten blijkt uit onderzoek van Jeffrey Pfeffer, die dit effect verklaart aan de hand van het faith in supervision effect, wat erop neer komt dat managers én medewerkers een onterecht sterk vertrouwen hebben in het nut van supervisie. Deze neiging van managers om niet los te laten, leidt veelal tot cynisme over de mooie woorden over empowerment, delegeren etc. Verder is het ervaren gebrek aan autonomie de kwaliteit van de arbeid aantast evenals de betrokkenheid bij werk en organisatie.

4. Individuobsessie
Veel managers zijn erg geneigd om de organisatie te zien als een verzameling van individuen in plaats van als een complex systeem. Deze neiging om het belang van persoonlijke eigenschappen te overschatten en situationele eigenschappen te onderschatten is een zo bekend fenomeen dat wetenschappers er een naam voor hebben: de fundamentele attributiefout. Deze gewoonte is terug te vinden in zaken als een puur individugericht selectieproces, individuele targetstelling, individuele prestatiebeoordeling en –beloning, persoonlijke ontwikkel plannen (POP’s) en een headcountbenadering van personeel. Deze individuobsessie wakkert onproductieve concurrentie tussen collega’s aan en leidt tot een te geringe investering in samenwerkingsrelaties en het werksysteem.

5. Eliteverheerlijking:
Veel managers zijn erg geneigd om eenzijdig en overdadig te investeren in top-potentials. Eliteverheerlijking wordt in de hand gewerkt door de eerder genoemde fundamentele attributiefout. Voorbeelden van waar deze eliteverheerlijking toe kan leiden: excessieve CEO-salarissen, elitair en onevenwichtig high-potential-beleid (in de watten leggen en te snelle doorstroom). De excessieve aandacht voor de supersterren van de organisatie degradeert de meerderheid van de mensen en werkt graaiende en zichzelf promotende topmanagers in de hand. Ironisch is dat onderzoek laat zien dat de beste topmanagers in werkelijkheid vasthoudend, bescheiden en doorgaans relatief onbekend zijn (Collins).

Wat deugt er eigenlijk wel aan de vijf neigingen?
Moeten managers dit soort gedragingen voortaan helemaal achterwege laten? Maar wat zouden ze dan in plaats hiervan moeten doen? Het gevaar bestaat is dat het kind met het badwater weggespoeld wordt. Want al deze gewoontes hebben ook een goede kant.

De goede kant van de imitatieneurose is dat managers open staan voor externe kennis en vernieuwing. Het getuigt van de bereidheid om te leren van de buitenwereld. Zonder dit zou een organisatie verstarren en eigengereid worden. Het goede van foutenfixatie is dat de manager onderkent wat er niet goed gaat. De manager heeft oog voor risico’s en bedreigingen. Zonder dit zou de organisatie kunnen vervallen in ongegrond positivisme. De goede kan van supervisieverslaving is dat het getuigt van de bereidheid om te sturen, wat duidelijkheid en richting verschaft. Zonder sturing, correctie, grenzen en dergelijke zou een organisatie verworden tot een anarchie of zelfs desintegreren. Het van goede individuobsessie is dat het belang van de menselijke factor onderkend wordt, en dat individuele behoeften en bijdragen belangrijk worden gevonden. Als dit niet zo was zou de dictatuur van de groep optreden. Het goede van eliteverheerlijking is dat verschillen in individuele prestaties en talenten onderkend worden. Als dit niet zo was zou de dictatuur van de middelmaat gaan heersen.

Welke complementaire gewoonten zijn nodig?
De vijf slechte gewoontes zijn niet alleen maar slecht maar hebben hun goede kanten. Ze hoeven dus niet radicaal voerboord te worden gegooid. Ze worden echter te eenzijdig gehanteerd en dienen te worden aangevuld met andere gewoontes.

1. Imitatieneurose: aandacht voor externe kennis èn interne kennis. Leg de prioriteit bij het leren van de eigen ervaringen (oplossingen die hun nut al hebben bewezen in de relevante context). Sta daarnaast open voor externe oplossingen maar beoordeel systematisch of en hoe die in uw context bruikbaar zijn.

2. Foutenfixatie: aandacht voor probleemgerichtheid én succesgerichtheid. 1) Gebruik probleemonderkenning om energie voor verandering te verkrijgen, 2) ga vervolgens succesgericht verder door a) te beschrijven hoe succes er voor u uitziet, b) te analyseren hoe u dit soort succes al ten dele heeft bereikt, c) door dit beginnende succes uit te breiden.

3. Supervisieverslaving: aandacht voor sturen én autonomie. Blijf sturen, superviseren, controleren en grenzen stellen maar alleen op een klein aantal essentiële punten. Pas op dat u in spannende situaties niet te snel terugval op te strak sturen (tel tot tien…).

4. Individuobsessie: aandacht voor individugerichtheid èn systeemgerichtheid. 1) Blijf individuele prestaties en behoeften onderkennen maar overdrijf dit niet, 2) erken het grote belang van samenwerkingsrelaties (netwerk), 3) erken het niet onaanzienlijke belang van het werksysteem (denk aan organisatiestructuren, planningssytemen, computersystemen, kwaliteitsprocedures en dergelijke).

5. Eliteverheerlijking: aandacht voor toppers én anderen. Tips voor het omgaan met elite, 1) erken en benut verschillen in talenten, 2) ontwikkel talenten van alle medewerkers, 3) creëer symbolische gelijkheid. Onderzoek laat zien dat het accentueren van statusverschillen (prestigieuze kamers, eerste klas vliegen etc.) organisatiesucces aantasten.

Conclusie
De vijf slechte gewoontes van managers staan succes in de weg maar blijken toch alle hun goede kanten te hebben. Managers die deze slechte gewoonten hebben hoeven het roer niet radicaal om te gooien. Ze kunnen de goede kanten van de slechte gewoontes behouden en deze aanvullen met enkele additionele gewoontes. Een drastische verandering is niet nodig.