Samenvatting - Onderzoekers als Kim Cameron en Wayne Cascio beweren al jaren dat een strategie van personeelsinkrimping in veel gevallen averechts werkt, ook in tijden van crisis. De situatie in de Amerikaanse luchtvaartsector na 11 september 2001 was een crisis zonder weerga. Een uitgelezen kans om de proef op de som te nemen. Welke bedrijven toonden de grootste veerkracht?

“We are willing to suffer some damage, even to our stock price,

to protect the jobs of our people.”

- Jim Parker, CEO van Southwest Airlines”, 8 OCTOBER, 2001

Crisis in de luchtvaart

Na de aanslagen van 11 september in de Verenigde Staten heeft de wereldeconomie behoorlijke klappen gehad. De luchtvaartsector is één van de hardst getroffen sectoren. Passagiersaantallen liepen drastisch terug, bedrijven leden gigantische verliezen en aandelenkoersen van alle Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen kelderden. Veel werknemers hebben hun baan verloren. Deze traumatische gebeurtenissen hebben de sector geconfronteerd met een ultieme test en wetenschappers voorzien van een uniek natuurlijk experiment. Welke verschillende strategieën volgen bedrijven in de crisis en welke strategieën bleken het meest effectief? Dit zijn de vragen die onderzoekers Jody Hoffer Gittell, Kim Cameron en Sandy Lim (2005) hebben gesteld en beantwoord.

Wat zegt onderzoek over het nut van downsizing?

Voor iedereen die de managementliteratuur de laatste 20 jaar goed gevolgd heeft is dit een spannend onderzoek. Onderzoekers als Kim Cameron en Wayne Cascio hebben jarenlang onderzoek gedaan naar organisatie-inkrimping. Centrale vragen waar zij zich op richtten waren: leidt het ontslaan van personeel inderdaad tot snelle en blijvende verbetering van de financiële situatie van bedrijven? Kort gezegd is de conclusie van hun onderzoek: bedrijven die gebruik maken van personeelsinkrimpingen zijn niet winstgevender dan bedrijven die dat niet doen en beschadigen zichzelf vaak op de lange termijn. Als gevolg van de negatieve impact op relaties hebben ontslagen doorgaans negatieve effecten op het functioneren van de organisatie. Een negatieve bijkomstigheid is dat het inzetten van een krimpscenario vaak leidt tot latere verdere inkrimpingen, iets waar Van Witteloostuijn in zijn boek Anorexiastrategie (2000) op wijst.

Maar hoe zit het dan in een acute crisis? Kun je dan als bedrijf om ontslagen heen? Is dat wel realistisch? Een meerderheid van de managers is geneigd om in crisissituaties te grijpen naar het instrument van inkrimping. Onderzoek van Kim Cameron (1998) laat zien dat de meeste van die organisaties te maken hebben met teruglopende winst, afnemende produkt- en servicekwaliteit, afnemende innovatie en een negatiever organisatieklimaat. Wayne Cascio (2002) stelt op basis van onderzoek dat het loont om ontslagen pas als laatste redmiddel toe te passen, ook in een crisissituatie. Wordt deze stelling van Cascio bevestigd door de analyse van de luchtvaartcrisis sinds 9/11/01?

Hoe heeft Southwest Airlines de test doorstaan?

Eén van de bedrijven met een expliciete geen-ontslagen strategie is het bedrijf Southwest Airlines. Dit bedrijf wordt in boeken van managementauteur en Stanford hoogleraar Jeffrey Pfeffer al jarenlang opgevoerd als een voorbeeld van een bedrijf dat met een zeer mensgerichte en consequent uitgevoerde managementfilosofie extreem goede bedrijfsresultaten behaalt. Herbert Kelleher, voormalig topman van Southwest deed eens de volgende uitspraak die de Southwest-filosofie mooi beschrijft (O'Reilly & Peffer, 2000):

“Who comes first, the employee, customers, or shareholders?” That’s never been an issue to me. The employees come first. If they’re happy satisfied, dedicated, and energetic, they’ll take real good care of the customers. When the customers are happy, they come back. And that makes the shareholders happy.

Het is mooi om te lezen dat Southwest Airlines het spectaculair goed heeft gedaan in de relatief goede tijden van voor 9/11/2001. Maar hoe heeft dit bedrijf de extreem moeilijke testcase van na 9/11 doorstaan? Is het door de mand gevallen en heeft het nu toch personeel moeten ontslaan? Hoe heeft Southwest Airlines het in vergelijking met concurrenten in deze moeilijke tijd gedaan? Hieronder volgt een samenvatting van de analyse door Gittell, Cameron en Lim.

Het onderzoek van Gittell, Cameron en Lim

De onderzoekers onderzochten de tien grote luchtvaartmaatschappijen in de VS: Alaska, American, American Trans Air, America West, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United en US Airways. Als belangrijkste variabelen hebben de onderzoekers meegenomen:

1. financiële reserves: a) lage schulden positie, b) sterke kaspositie

2. percentage gepleegde ontslagen

3. herstel van de aandelenkoers

De onderzoekers wilden in het bijzonder weten hoe relationele reserves en financiële reserves verschillen in organisatieveerkracht konden verklaren. Op grond van het hierboven beschreven onderzoek van onder andere Cameron en van Cascio veronderstelden de onderzoekers dat een strategie van commitment aan het personeel, dus een strategie van zo min mogelijk ontslagen, zou leiden tot relationele reserves en dus zou bijdragen aan het snel weer kunnen opveren. Onder financiële reserves werd verstaan lage schulden en een sterke kaspositie. De verwachting was dat sterke financiële reserves de klap van een crisis konden dempen en dat sterke financiële reserves dus samen zouden hangen met veerkracht. Meer in het bijzonder: financiële reserves maken het mogelijk om een strategie van commitment aan het personeel te realiseren.

De resultaten sloten naadloos aan op de verwachtingen. Financiële reserves, gekoppeld aan een sterke commitment aan personeel bleken zeer sterk samen te hangen met de veerkracht van de organisaties. Met andere woorden: hoe hoger de financiële reserves en hoe lager het percentage ontslagen dat de luchtvaartmaatschappijen pleegden, hoe sneller de aandelenkoers van het betreffende bedrijf zich herstelde. Ik maakte de onderstaande tabel om de resultaten van het onderzoek van Gittell e.a. kort en overzichtelijk te illustreren. In de tabel staan rangordes van de bedrijven weergegeven op de belangrijkste variabelen.

Tabel: samenvatting resultaten

Conclusie

Het is zonneklaar: Southwest Airlines heeft de test glansrijk doorstaan. Op basis van het uitstekende functioneren in het verleden had Southwest Airlines sterke financiële reserves opgebouwd. Beursanalisten hadden Southwest overigens vaak bekritiseerd voor het aanhouden van deze financiële buffers. Zij vonden het onverantwoord dat Southwest Airlines deze financiële middelen niet aanwendde voor het overnemen van andere bedrijven. In deze crisis bleek echter dat de financiële reserve zeer nuttig was. Southwest Airlines hoefde in het geheel geen ontslagen te plegen. Hierdoor kon het bedrijf in woord en daad uiting blijven geven aan zijn sterke commitment met het eigen personeel. Het personeel begreep deze boodschap zeer goed. Allerlei negatieve effecten die optreden bij inkrimping bleven Southwest Airlines bespaard en het Southwest Airlines aandeel herstelde zich sneller dan dat van alle andere maatschappijen. Als enige Amerikaanse luchtvaartmaatschappij heeft Southwest in elk kwartaal na 9/11 winst weten te maken, terwijl US Airways, die een vrijwel tegenovergestelde lijn heeft gevolgd, in elk kwartaal in de onderzochte periode verlies heeft gemaakt.

Een luchtvaartanalist merkte over Southwest op: “They are doing what they do best, which is to shine in the hours of trouble.”

Literatuurverwijzingen

Cameron, K. (1998) “Strategic organizational downsizing: An extreme case.” Research in Organizational Behavior, 20: 185-229.

Cascio, W. (2002). Responsible restructuring: Creative and Profitable Alternatives to Layoffs. Berrett-Koehler Publishers

Conlin, M. (2001). Where Layoffs Are a Last Resort. Treating them as unthinkable can have big benefits. BusinessWeek online, October, 2001

Gittell, J., Cameron, K. & Lim, S. (2005). Relationships, Layoffs, and organizational Resilience: Airline Industry Responses to September 11^th. Berrett-Koehler Publishers.

O'Reilly, C. & Peffer, J. (2000). Hidden Value. How great companies achieve ordinary results with ordinary people. Harvard Business School Press

Visser, C. (2003). Creatieve en winstgevende alternatieven voor ontslag. www.managementsite.net

Witteloostuijn, A, van (1999). Anorexiastrategie. Arbeiderspers.

Coert Visser (coert.visser@planet.nl) is een coach, consultant en trainer die werkt met de positieve veranderaanpak oplossingsgericht werken. Deze aanpak richt zich er eenvoudigweg op om individuen, teams en organisaties te helpen om vooruitgang te boeken in de richting van hun eigen keuze. Coert heeft veel artikelen geschreven en enkele boeken, waaronder het boek Doen wat werkt, dat de GIDSprijs 2006 won. Ook interviewde hij baanbrekende denkers zoals Insoo Kim Berg, Jeffrey Pfeffer en David Maister. Meer informatie vindt u hier: Trainings- en adviesbureau Oplossinggericht Veranderen, website NOAM, website Solution-focused Change, website Oplossingsgerichtmanagement, http://solutionfocusedchange.blogspot.com