Het woord 'talent' wordt op twee verschillende manieren gebruikt. En het verschil is belangwekkend. De eerste manier (de categorische manier) is om bepaalde (soorten) mensen aan te duiden ('hij is een enorm talent'en: 'zij is een high potential'). De tweede manier (de analytische manier) is om een aanleg van een persoon te benoemen ('zij heeft een enorm verkooptalent', 'zijn potentieel ligt vooral op het gebied van de techniek'). Bij de categorische manier wordt de wereld impliciet ingedeeld in aan de ene kant talenten (high potentials) en aan de andere kant minder getalenteerden (low-potentials).

Het maken van zo’n indeling is vermoedelijk grotendeels misplaatst en schadelijk voor organisaties. Want wanneer kunt u eigenlijk spreken van potentieel? Het lijkt misschien een niet zo moeilijk te beantwoorden vraag maar de volgende twee punten verduidelijken dat deze vraag minder eenduidig te beantwoorden valt dan vaak wordt gedacht.

1. Het Pygmalion-effect
In de jaren zestig deed de onderzoeker Rosenthal een experiment waarbij leraren te horen kregen dat sommige van hun studenten over uitzonderlijk potentieel beschikten terwijl andere leerlingen hierover niet zouden beschikken. De leraren kregen op basis van deze informatie een positieve verwachting van de eerste groep leerlingen en een negatieve verwachting van de tweede groep leerlingen. Wat de leraren niet wisten is dat de zogenaamde hoog getalenteerde leerlingen at random waren gekozen. In werkelijkheid waren de twee groepen dus gelijkwaardig wat betreft hun potentieel. Naarmate de experimenten vorderden, begonnen er snel prestatieverschillen tussen de twee groepen leerlingen op te treden. De zogenaamde 'high potentials' deden het beduidend beter dan de andere leerlingen. Naarmate de tijd vorderde werden die verschillen groter. De experimenten tonen aan hoe groot het effect van verwachtingen is op het functioneren en de groei van mensen (voor meer informatie klik hier).

2. Talent kent meerdere dimensies
Vaak wordt de suggestie gewekt dat talent een zeer eenduidig begrip is. Het gebruik van het woord talent zonder erbij te zeggen op welke prestatiedomein dat talent betrekking heeft is echter zinloos. Met andere woorden: er bestaat niet zoiets als algemeen talent. De ene persoon kan een sterk analytisch talent hebben, een ander heeft een sterk sociaal talent. Een derde heeft een sterk creatief talent. Weer een ander heeft het talent om te ondernemen en nog een ander heeft een sterk talent voor bepaalde sporten. Mensen met talenten op al deze gebieden zijn waarschijnlijk even schaars als sneeuw in de zomer. Maar mensen zonder talent zijn dat waarschijnlijk ook. Veel bruikbaarder dan de vraag: 'Heeft hij talent?' is dan ook de vraag: 'Wat is zijn talent?' (Een voorbeeld van een theorie die recht doet aan de multidimensionaliteit van talent is die van Howard Gardner).

Ik pleit er voor gedifferentieerder en genuanceerder te denken en praten over talent. Twee suggesties kunnen hierbij van pas komen:

1. Bouw een goed organisatiesysteem
Los van de vraag wat individueel talent eigenlijk is en wie er in welke mate over beschikt, staat de vraag hoe belangrijk individueel talent eigenlijk is. Het belang van individueel talent wordt vermoedelijk enigszins overschat in veel organisaties. Individueel functioneren wordt namelijk niet alleen door talent (plus kennis en vaardigheden bepaald) maar daarnaast -en waarschijnlijk in zeer belangrijke mate- ook door het organisatiesysteem (de processen, procedures en de interacties tussen mensen). Aandacht voor kwaliteit van de relaties tussen mensen en voor hoe individuele kwaliteiten van verschillende mensen elkaar kunnen aanvullen, verdient evenveel aandacht als individueel talent. Het bouwen van een goed werkend organisatiesysteem is van dus van het grootste belang (dit argument wordt uitgebreid uitgewerkt in Hidden Value, van O'Reilly & Pfeffer).

2. Daag iedereen uit, niet alleen de 'supersterren'
Het is waarschijnlijk veel vruchtbaarder om ervan uit te gaan dat iedereen in de organisatie een potential is dan om een klein elitekorps van supersterren te identificeren. Dit laatste kan onbedoeld overkomen als een impliciete degradatie van de rest van het personeel. Alle medewerkers zien en behandelen als potential heeft vermoedelijk veel eerder het effect dat iedereen zich uitgedaagd voelt.

Door toepassing van deze twee suggesties wordt wellicht de visie van Peter Drucker realiseerbaar dat in de organisatie van de toekomst individuele sterktes zo aan elkaar gekoppeld zijn dat zwaktes er niet meer toe doen.