www.oplossingsgerichtmanagement.nl
Lees 3 recente boeken over oplossingsgericht werken:
|
|
|
|
| Doen wat werkt | Paden naar oplossingen | Oplossingsgericht aan de slag |
© 2001, Coert Visser
Samenvatting
- Appreciative
Inquiry (AI), waarderend onderzoeken, is een nieuwe en fundamenteel andere
manier van denken over het oplossen van problemen en veranderen van
organisaties. Deze nieuwe benadering van verandermanagement, die een
doorbaak kan opleveren in het denken over verandering en probleemoplossing
in organisaties, wint in hoog tempo terrein ( 1 ).
Elke
goede manager en organisatieadviseur weet dat organisatieproblemen moeten
worden geanalyseerd, dat er dan een diagnose van de problemen moet worden
opgesteld en dat er vervolgens een plan van aanpak moet worden opgesteld
en geïmplementeerd. Ja toch? Of niet? Hierboven
staat de manier beschreven waarop we allemaal geleerd hebben om met
(organisatie)problemen om te gaan. De nadruk ligt op wat er verkeerd is en
op wat niet functioneert. Deze aanpak van organisatieproblemen is
gebaseerd op de impliciete veronderstelling dat organisaties als machines
zijn. Een onderdeel van de machine is defect dus dat onderdeel
moet vervangen of gerepareerd worden. Zo mag het misschien werken bij
machines maar vandaag de dag werkt dit niet erg goed bij een menselijk
systeem als een organisatie. Juist omdat we zoeken naar problemen...
vinden we die niet alleen maar creëren we ze tegelijk. Doordat we gericht
zijn op problemen, benadrukken we deze en vergroten we ze, weliswaar
onbedoeld. Bovendien ontstaan er vaak nieuwe problemen zoals het benoemen
van zondebokken en het creëren van weerstand. Deze
defect-gerichte en probleem-analytische werkwijze leidt dikwijls slechts
tot korte termijn deeloplossingen en gaat vaak ten koste van andere
belangrijke zaken waardoor nieuwe problemen ontstaan en het
oorspronkelijke probleem alleen maar erger wordt. Case
Avon Mexico deel 1: defectgerichte aanpak van sexual harassment (1994 -
1996)
In
het begin van de jaren negentig speelden bij Avon Mexico, producent van
onder andere cosmetica en huid- en haarverzorgingsmiddelen, ernstige
problemen in de sfeer van seksuele intimidatie, 'glazen plafonds' voor
vrouwen en beperkte en gebrekkige samenwerking tussen mannen en vrouwen.
Binnen het management van de uit 3000 mensen bestaande organisatie waren
nauwelijks vrouwen te vinden. Deze problematiek werd aanvankelijk door een
gespecialiseerd adviesbureau uit New York aangepakt op een traditionele
probleemgerichte manier. Alle denkbare invalshoeken werden gehanteerd:
analyses, prestatie-indicatoren, voorlichtingen, trainingen, rechtszaken,
etc. Gedurende twee jaar werkte het gespecialiseerde bureau op deze wijze
maar het probleem groeide alleen maar! Medewerkers die de trainingen
hadden bezocht, meldden dat zij na de trainingen mìnder goed in staat
waren om te communiceren met leden van het andere geslacht en dat zij meer
afstand en minder vertrouwen in hen hadden. Bovendien werden de workshops
steeds minder bezocht. Rita Simmel,
directeur van het consultancybureau, onderkende dat haar benadering
averechts werkte en nodigde David Cooperrider uit om te formuleren hoe dit
probleem via Appreciative Inquiry zou kunnen worden aangepakt (zie
Cooperrider, 2000, p6-9). Daarover hieronder meer. De
defectgerichte aanpak laat vaak een spoor van cynisme, energieverlies en
weerstand na, waardoor een volgende verandering, hoewel vaak noodzakelijk,
steeds moeilijker wordt. Appreciative
Inquiry ( 2 ) richt zich niet op het analyseren van het
probleem en het repareren van het defect maar op het zoeken naar en
versterken van oplossingen die al bestaan. Vijf basisprincipes die ten
grondslag liggen aan AI:
Het constructionistische principe: onze verbeeldingskracht, ons vermogen
om toekomstbeelden te creëren, maakt het mogelijk dat menselijke systemen
(inclusief organisaties) kunnen worden veranderd of gereconstrueerd
Het simultaniteitsprincipe: de zaden van verandering worden gezaaid in de
eerste vragen die gesteld worden. Daarom zijn onderzoek (inquiry) en
interventie onderling verbonden en simultaan.
Het poëtische principe: organisaties zijn als een open boek of poëzie.
Ze lenen zich voor meerdere interpretaties en conclusies. Alle medewerkers
in een organisatie kunnen coauteur zijn van hoe het boek van de
organisatie zich ontwikkelt.
Het anticipatoire principe: een beeld van de toekomst gaat altijd vooraf
aan feitelijke verandering.
Het positieve principe: hoe positiever de vraag, hoe positiever de data
zullen zijn. Hoe positiever de bereidheid om te participeren, hoe
duurzamer het veranderingsproces zal zijn.
Wanneer
u een belangrijk probleem hebt in uw organisatie (bijvoorbeeld een cultuur
van cynisme en onbetrokkenheid) dan wilt natuurlijk nader inzicht krijgen
in wat er precies aan de hand is. Op dat moment staat u voor de keuze:
richt u zich op het vinden en analyseren van voorbeelden van het
probleemgedrag, zodat u een gedetailleerd inzicht krijgt in de factoren en
omstandigheden die het mogelijk maken dat cynisme kan floreren? Of gaat u
juist zoeken naar voorbeelden van situaties van buitengewone
betrokkenheid, zodat u een beter beeld krijgt van de omstandigheden die
het mogelijk maken dat betrokkenheid kan floreren? Het belang van de keuze
voor de juiste onderzoeksvraag is enorm groot. Cooperrider (2000) noemt the
power of topic choice één van de belangrijkste aspecten van AI. Case
Avon Mexico deel 2: Appreciative Inquiry (vanaf 1996)
David
Cooperrider vroeg Rita Simmel wat de organisatie wilde bereiken.
Aanvankelijk antwoordde zij dat ze het enorme probleem van 'sexual
harassment' wilde oplossen. Cooperrider vroeg door. Uiteindelijk gaf
Simmel aan dat het ultieme doel van de organisatie was: het tot stand
brengen van 'high quality cross gender relationships'. Cooperrider stelde
voor het AI-project hierop te richten. Na verloop van tijd werd het
project gestart. Het project bij diende als pilot voor de internationale
Avon organisatie en werd uitgevoerd door Avon Mexico, Avon International
en het team van consultants van Marge
Schiller and Associates . (zie Watkins & Mohr, 2001) De
fasering van het project werd gebaseerd op het zogenaamde 4D-model:
Definition : in deze fase werden de primaire stakeholders bekend
gemaakt met de theorie en praktijk van AI en werden de veranderdoelen en
onderwerpen voor de AI bepaald. Dit gebeurde in een aantal workshops.
Verder werd de projectopzet uitgewerkt.
Discovery : via een aantal tweedaagse workshops werden 100
Avon-medewerkers getraind om AI-interviews af te nemen. In de workshop
werd het definitieve interviewprotocol gemaakt. Vervolgens vonden in de
organisatie 300 interviews plaats. Hieruit kwamen veel voorbeelden naar
voren van effectieve samenwerking tussen mannen en vrouwen.
Dream : er werd een rapport opgesteld waarin de meest aansprekende
voorbeelden uit de interviews waren opgenomen. Vervolgens werd er een 'future
summit' gehouden waarin 100 interviewers consensus werd gevonden over de
belangrijkste condities waaronder effectief samenwerkingsgedrag tussen
mannen en vrouwen kon optreden en waarin geformuleerd werd hoe de
organisatie hier in de toekomst gebruik van kon maken.
Destination : een tweede rapport presenteerde een
gemeenschappelijke visie op de toekomst. In de destination fase werd de
betrokkenheid van de consultants kleiner. De organisatie bleef verder
gebruik maken van de AI-methode. De
resultaten van het project waren uitstekend. Al tijdens het project kwam
er voor het eerst een vrouw in het executive committee. Na afronding van
het project won de organisatie de jaarlijkse prijs voor de beste werkgever
voor vrouwen. Vier jaar na de start van het project wordt er nog steeds
gewerkt n de geest van AI, hoewel de naam 'Appreciative Inquiry' niet vaak
meer genoemd wordt. Last but not least: de winst van Avon Mexico is enorm
gegroeid. AI
staat nog in de kinderschoenen. Er is nog niet één algemeen
geaccepteerde standaardmanier van werken bij AI en dat is misschien maar
goed ook. Het maakt de weg vrij voor nieuwe ontwikkelingen en voorkomt
orthodoxie. Hoe een AI-project er overigens vaak in grote lijnen uit ziet
wordt hieronder beschreven. ( 4 ) Fase
1: Initiate
De belangrijkste stakeholders bekend maken met de theorie en praktijk van
AI
Tijdelijke projectstructuur maken bestaande uit een sponsor team en een
kerngroep.
Beide groepen trainen in AI.
Bepalen van het onderwerp van het project.
Het ontwikkelen van een voorlopige projectstrategie (tijd,
middelen, deelnemers, etc.) Fase
2: Inquire
Afnemen van generieke interviews (
5 )
Ontwikkelen van een maatwerk interview protocol, pilot en aanpassing van
protocol
Het grootst mogelijke aantal medewerkers wordt geïnterviewd (liefst
iedereen) Fase
3: Imagine
Het bekend maken van de interviewdata en het identificeren van thema's (life-giving
forces)
Ontwikkelen van provocatieve proposities (
6 )
Valideren van de provocatieve proposities door zoveel mogelijk medewerkers Fase
4: Innovate
Betrekken van een zo groot mogelijk aantal deelnemers bij conversaties
over welke acties, relaties en structuuraanpassingen de implementatie van
de provocatieve proposities ondersteunen
Implementatie van de veranderingen met behulp van een op AI gebaseerd voortgangsbewakingsproces. Appreciative
Inquiry is een zeer interessante benadering die alle kans heeft om in
Nederland ook goed aan te slaan ( 7 ). Hoewel AI
uitstekend kleinschalig kan worden toegepast (bijvoorbeeld op het niveau
van afdeling, team of individu) komt de kracht van AI vooral tot zijn
recht bij organisatiebrede veranderingstrajecten. De benadering iszeker
niet soft of naïef hoewel sommigen dit bij eerste kennismaking denken ( 8
). We kunnen ons voorbereiden op het afscheid van defectgerichte
benadering organisatieverandering omdat AI een veel geschiktere methode is
om energie voor verandering aan boren ( 9 ). Heeft
u ervaringen met AI? Welke vindt u interessant hier te delen? Wat
voor toepassingen ziet u voor AI? (Bijvoorbeeld in uw eigen bedrijf) 1
Bedrijven waar AI succesvol is toegepast zijn onder andere British Airways,
McDonald's, John Deere, BP Amoco (zie 4), en Syntegra
Nederland . Voor een nadere praktische en beknoptekennismaking met AI
zie The Thin Book of Appreciative Inquiry (hammond, 1998). 2
Appreciative Inquiry heeft een nadrukkelijke theoretische en
wetenschappelijke basis. De grondlegger van AI, David Cooperrider heeft
zich in de eerste plaats laten inspireren door de postmodernistische
theorie van het sociaal constructionisme. Een tweede inspiratie voor AI
kwam voort uit wetenschappelijk onderzoek naar de relatie tussen onze
beelden en overtuigingen en ons gedrag. Voor meer achtergrond zie An
Invitation to Social Construction (Gergen, 1999) of klik hier
. 3
Cooperrider, DL, PF Sorensen, Jr., D Whitney & TF Yaeger (2000).
Appreciative Inquiry. Rethinking organization toward a positive theory of
change. Stipes Publishing, Champaign, Illinois. Dit boek bestaat uit drie
delen: 1) de theoretische achtergronden van AI, 2) cases, 3)
toekomstverkenningen. 4
Watkins, JM & BJ Mohr (2001). AppreciativeInquiry. Change at the speed
of imagination. Jossey-Bass. Dit boek behandelt AI op een zeer praktische
manier; veel voorbeelden, modellen en checklists e.d. 5
Generieke intervies zijn interviews die in het begin van een project
worden afgenomen om deelnemers aan een eerste AI-informatiesessie
vertrouwd te maken met hoe AI werkt. De interviews zijn gebaseerd op 4
generieke AI-vragen. 6
Een provocatieve propositie is een statement die de brug vormt tussen 'het
beste van wat al bestaat' en je verbeelding of intuïtie van 'wat zou
kunnen zijn'. Een provocatieve propositie daagt de status quo uit en stelt
bestaande assumpties ter discussie. 7
Een waarschuwing is wel op zijn plaats: AI moet er alles aan doen om te
voorkomen dat het de volgende 'hype van de maand' wordt. Dit gevaar is
overigens reëel en wordt nadrukkelijk onderkend door o.a. Cooperrider
(zie Srivastva & Cooperrider, 1999. Appreciative Management and
Leadership). AI kan 'in verkeerde handen' vallen en zo een instrument voor
human control worden, zoals eerder bijvoorbeeld bij Business Process
Reengineering en Employability gebeurd lijkt te zijn. 8
Ik denk dat dit samenhangt met het volgende: "Zo cynisch als onze
moderne Westerse cultuur is er nauwelijks één te vinden in de
geschiedenis....Niemand gelooft meer dat onze acties van vandaag de
problemen van morgen op kunnen lossen. Voor velen is het bijna zeker dat
ons gedrag van vandaag alleen maar de oorzaken van de problemen van morgen
vormt.... De toekomst zal in de ogen van veel mensen niet veel meer zijn
dan een uitvergrote herhaling van het slechtste in ons verleden....Een
universeel diffuus cynisme is de collectieve realistische manier van
kijken en weten geworden. Op een bepaalde manier is het chique geworden om
mee te doen." (Srivastva & Cooperrider, 1999). 9
Een snelle en makkelijke manier op uitgebreid kennis te nemen van AI is
door het volgende boek te lezen: Locating the energy for change: An
introduction to appreciative inquiry (Elliott, 1999). Dit boek kunt u downloaden
. Ook downloadable is:
A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry door David
Cooperrider en Diane Whitney.
Op
dit artikel rust copyright. Overname op uw eigen site zonder
schriftelijke toestemming van de auteur is verboden. Verwijzen naar
dit artikel via een link op uw site is natuurlijk wel toegestaan en
wordt op prijs gesteld.
Dit
artikel verscheen op managementsite.net
De
traditionele benadering
Appreciative
Inquiry: waarderend onderzoeken
Dit
betekent in de praktijk het volgende: als een organisatie bijvoorbeeld
veel ontevreden klanten heeft stelt AI niet de vraag "Wat doen we
verkeerd waardoor onze klanten ontevreden zijn?" maar de vraag:
"Wanneer zijn onze klanten werkelijk tevreden geweest met ons
bedrijf?" Onderstaand schema is afkomstig van David Cooperrider ( 3
) van Case Western Reserve University, de belangrijkste grondlegger van
Appreciative Inquiry. Het toont de belangrijke verschillen tussen de
traditionele benadering en Appreciative Inquiry:
Het
stellen van de juiste vraag, ofwel 'the power of topic choice'
Fasen
in een AI-project
Conclusie
Noten
Coert
Visser
(coert.visser@planet.nl)
is een coach, consultant en trainer die werkt met de positieve veranderaanpak
oplossingsgericht werken.
Deze aanpak richt zich er eenvoudigweg op om individuen, teams en
organisaties te helpen om vooruitgang te boeken in de richting van hun
eigen keuze. Coert heeft veel artikelen geschreven en enkele boeken,
waaronder het boek
Doen wat werkt, dat de GIDSprijs 2006 won. Ook
interviewde hij baanbrekende denkers zoals Insoo Kim Berg, Jeffrey Pfeffer en David Maister. Meer informatie vindt u hier:
Trainings- en adviesbureau Oplossinggericht Veranderen,
website NOAM,
website Solution-focused Change,
website Oplossingsgerichtmanagement,
http://solutionfocusedchange.blogspot.com