Hoe bereikten de meest succesvolle bedrijven van de laatste decennia hun succes en hoe hielden zij dit succes jarenlang vast? Wat hadden al deze bedrijven met elkaar gemeen? En belangrijker nog…waarin verschilden zij van andere bedrijven? Een diepgaand en grootschalig onderzoek van Jim Collins geeft antwoorden. Wat kunt u leren van enkele van de best presterende bedrijven van de laatste decennia?

Hoe kan een goed bedrijf geweldig worden en blijven?

Jim Collins schreef samen met Jerry Porras in 1994 één van de meest succesvolle managementboeken van het vorige decennium: Built to Last. Collins en Porras interviewden tussen 1988 en 1994 700 Amerikaanse CEO's over bedrijven die zij het meest bewonderden. Op basis hiervan kwamen zij tot een lijst van 18 organisaties die zij visionaire bedrijven noemden. 16 van deze bedrijven bleken al 60 jaar of langer te bestaan. Deze bedrijven bleken zich te onderscheiden van hun concurrenten door een zeer sterke gerichtheid op mensen en hun vermogen om te leren en kennis uit te wisselen. De 18 bedrijven gaven een lagere prioriteit aan het maximaliseren van aandeelhouderswaarde maar bleken, paradoxalerwijze, de aandelenmarkt met een factor 70 te overtreffen. Collins en Porras oogstten alom waardering, het boek was een enorm succes.

In een gesprek met Jim Collins gaf McKinsey directeur Bill Meehan aan het boek ook prachtig te vinden maar voegde toe: "Unfortunately, it's useless". Meehan legde uit waarom. De onderzochte bedrijven waren vanaf hun oprichting al geweldige bedrijven geweest. Het waren bedrijven die het vanaf het begin goed hadden aangepakt. Meehan gaf aan dat de meeste bedrijven echter beslist niet geweldig waren en dus weinig hadden aan boek als Built to Last. Deze bedrijven zitten niet te wachten op kennis over hoe je geweldig kunt blijven maar over hoe een bedrijf van goed naar geweldig kan transformeren. De vraag inspireerde Collins en hij verzamelde een research team van 15 mensen om zich heen met wie hij vijf jaar lang aan de slag ging.

Spectaculair succesvolle bedrijven

Collins en zijn team identificeerden bedrijven die de sprong hadden gemaakt van goed naar geweldig. Zij stelden als eis dat de bedrijven op enig moment een spectaculaire doorbraak in hun resultaten hadden weten te boeken en de opgaande lijn minimaal 15 jaar hadden weten vast te houden. Collins vond 11 bedrijven die aan deze eis voldeden (Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gilette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo). Deze good-to-great bedrijven, zoals Collins ze noemt, waren spectaculair succesvol.Deze bedrijven overtroffen in de 15 jaar na hun transformatie de markt gemiddeld met een factor 6,9 (ter vergelijking: General Electric, dat door zovelen de hemel in wordt geprezen als 's werelds best geleide bedrijf, overtrof de markt in de periode van 1985 tot en met 2000 met een factor van 'slechts' 2,8).

Het onderzoek van Collins richtte zich niet op de vraag: wat hadden deze good-to-great bedrijven met elkaar gemeen maar: wat hadden zij met elkaar gemeen dat hen onderscheidde van vergelijkbare bedrijven in vergelijkbare omstandigheden? Het onderzoeksteam vergeleek de good-to-great bedrijven daarom met twee sets van zorgvuldig geselecteerde vergelijkingsbedrijven:

1. de direct-comparisons: bedrijven die in dezelfde sector en vergelijkbare omstandigheden opereerden en die vergelijkbare middelen tot hun beschikking hadden;

2. de unsustained comparisons: bedrijven die een korte termijn doorbraak verbetering tot stand brachten maar die deze verbetering niet wisten voort te zetten.

De onderstaande grafiek illustreert de verschillen tussen de koersontwikkeling van de good-to-great bedrijven met enerzijds de vergelijkings-bedrijven en anderzijds de ontwikkeling van de markt.

Welke factoren verklaarden dit enorme verschil in financiële performance?

De oorzaken van het succes: het vliegwielmodel

Collins voerde samen met zijn team een grootschalig en zeer gedetailleerd exploratief onderzoek uit. Het doel van het onderzoek was niet om een theorie te toetsen maar om van de grond af een conceptueel kader op te bouwen waarmee kan worden verklaard hoe bedrijven kunnen transformeren van goed naar geweldig. Het onderstaande plaatje beschrijft dit conceptuele kader, dat Collins het Vliegwielmodel noemt.

Bij alle good-to-great bedrijven ging een periode van voorbereiding (vaak van vele jaren) vooraf aan de succesvolle transformatie. Dit wordt gevisualiseerd door de zwarte pijl (build up - breakthrough). Bij alle good-to-great bedrijven konden drie fases worden onderscheiden in hun transformatieproces:

Fase 1: Gedisciplineerde mensen

1. Level 5 leiderschap: Geheel tegen de verwachting van de onderzoekers in, bleken de leiders (die Collins Level 5 leaders noemt) van de good-to-great bedrijven zonder uitzondering zichzelf wegcijferend, rustig, gereserveerd en tot op het verlegene af te zijn. Daarnaast waren zij overigens ook zonder uitzondering wilskrachtig en onverzettelijk. Vrijwel zonder uitzondering waren deze leiders mensen die uit het eigen bedrijf voortkwamen en die tot op de dag van vandaag onbekend zijn bij het grote publiek (meer over Level 5 leiderschap hier). Compleet anders dus dan het stereotype beeld dat we hebben van de gemiddelde Amerikaanse CEO (extravert en haantje de voorste).

2. Eerst wie …dan wat: Ook helemaal tegen de verwachting in was dat de good-to-great bedrijven zonder uitzondering éérst de juiste mensen aan boord hadden gehaald (en de niet-passende mensen van boord hadden verwijderd) en pas daarna aandacht hadden besteed aan een nieuwe visie en richting voor het bedrijf.

Fase 2: Gedisciplineerd denken

3. Zie de harde feiten onder ogen (maar verlies nooit hoop): Kenmerkend was voorts de combinatie van realisme en hoop die bij de succesvolle bedrijven te vinden was.

4. Het egel-concept (eenvoud in drie cirkels): zoals een egel een zeer eenvoudige manier van omgaan met de bedreigingen van zijn omgeving zo bleken de good-to-great bedrijven ook alle zeer eenvoudige succesformules te hebben. Gemeenschappelijk hadden zij allen dat alle activiteiten van het bedrijf op de intersectie van de volgende drie cirkels dienden te liggen: 1) activiteiten waar we de beste in kunnen worden, 2) activiteiten die ons passioneren, 3) activiteiten waar we geld mee kunnen verdienen.

Fase 3: Gedisciplineerde actie

5. Cultuur van discipline: de good-to-great bedrijven bleken alle te beschikken over een cultuur van discipline die hiërarchie en bureaucratie grotendeels overbodig maakt.

6. Technology Accelerators: bij geen van de bedrijven werd technologie gezien als een causale factor achter het succes, wel in alle gevallen als een katalysator van het succes. Met andere woorden: technologie versnelde de ingezette verbetering maar veroorzaakte die niet.

Collins voert veel en behoorlijk overtuigend bewijs aan voor de geldigheid van dit model. Alle good-to-great bedrijven vertoonden al de hierboven beschreven praktijken gedurende de gehele analyse-periode van 15 jaar. Deze praktijken werden bij géén van de direct comparison-bedrijven aangetroffen. Bij de unsustained comparison-bedrijven werden (de bedrijven die een spectaculair succes hadden dat zij echter niet wisten te continueren) verschillende van de elementen aangetroffen tot het moment van de neergang. Daarna werden bij alle unsustained comparisons eén of meer van deze 'regels' aanwijsbaar geschonden.

Kijkend naar het koersverloop van de good-to-great bedrijven zou je kunnen vermoeden dat er een duidelijk markeringspunt voor de verandering was, de koers begint namelijk vanaf een punt opeens te stijgen en houdt niet meer op met stijgen. Was er een magisch change management programma? Was het die ene gouden beslissing die het succes opstartte? Nee. Een belangrijke bevinding van de onderzoekers was dat er bij geen van de succesvolle bedrijven een helder markeringspunt in de transformatie. Er was bij geen van de bedrijven een groots veranderprogramma of een doorbraakbeslissing. In tegendeel, bij al deze bedrijven ging een opbouwfase van jaren vooraf aan het plotselinge succes. Collins gebruikt de metafoor van een gigantisch vliegwiel om te beschrijven hoe de transformaties wèl verliepen. Als je begint te draaien aan het vliegwiel merk je dat het zwaar gaat. Het kost enorm veel moeite om het ding überhaupt in beweging te krijgen. Maar door voortdurend te blijven draaien gaat het vliegwiel snelheid maken en bouwt het momentum op totdat er een doorbraakpunt wordt bereikt. Vanaf dit punt draait het wiel op grote snelheid, zonder dat er harder hoeft te worden gedraaid.

Is dit de praktijk van veel bedrijven? Geenszins! De realiteit van menig bedrijf is niet consequent en gedisciplineerd doorwerken in een gekozen richting maar hoppen van de ene naar de andere hype (zie Organisatierot).

Conclusie en discussie

Het onderzoek roept in mijn ogen één fundamenteel discussiepunt op. Het begrip 'great' wordt in het onderzoek geoperationaliseerd op een puur financiële wijze. Dat is praktisch gezien natuurlijk goed te begrijpen. Dit succes-criterium is heel eenduidig en bovendien openbaar toegankelijk. Door dit criterium te gebruiken konden de onderzoekers bovendien de bedrijven uitstekend met elkaar vergelijken. Maar het is wèl de vraag in hoeverre het woord 'great' nog wel van toepassing is. Natuurlijk, deze bedrijven bereikten een spectaculair financieel succes. Maar waren het daarom per definitie geweldige bedrijven? Zou dat niet op hetzelfde neerkomen als beweren dat mensen als Bill Gates en Silvio Berlusconi geweldige mensen zijn en Martin Luther King en Moeder Theresa niet? Het onderzoek laat in mijn ogen zien hoe bedrijven spectaculair financieel succes hebben weten te bereiken en vast te houden en niets meer of minder. Maar dat is op zich al heel interessant en leerzaam.

Good-to-great is een knap en waardevol boek dat volgens mij voldoende kwaliteit heeft om het succes van Built to Last te gaan evenaren, wellicht zelfs overtreffen. De meeste management boeken bevatten creatieve maar hoogst speculatieve ideëen. Dit boek is daarin anders. Alles in dit boek is gebaseerd op een prima opgezet en uitgevoerd onderzoek dat in de bijlagen helder wordt toegelicht en verantwoord. Ondanks deze grondigheid blijft het boek vlot leesbaar. Collins heeft namelijk niet alleen aan de inhoud veel aandacht besteed maar ook aan de vorm. Om de bevindingen te laten beklijven maakt hij veelvuldig gebruik van metaforen en voorbeelden. Naar mijn smaak had dit zelfs iets minder gemogen. Dit boek levert een originele en waardevolle bijdrage aan de management-literatuur en er ik ga er van uit dat er naar dit gedegen en creatieve onderzoek nog vele jaren zal worden terugverwezen.

Spectaculaire bedrijfsresultaten bereiken en vasthouden ís mogelijk. Dat toont dit boek aan. Jammer is dat het boek niet nèt iets meer praktisch houvast biedt aan de lezer om met deze kennis zelf aan de slag te gaan binnen de eigen organisatie. Een praktisch hoofdstuk aan het einde van het boek had dit boek waarschijnlijk voor velen nog interessanter gemaakt. Daarom…kijk eens hoe u het vliegwielmodel kunt toepassen in uw organisatie ...

Coert Visser (coert.visser@planet.nl) is een coach, consultant en trainer die werkt met de positieve veranderaanpak oplossingsgericht werken. Deze aanpak richt zich er eenvoudigweg op om individuen, teams en organisaties te helpen om vooruitgang te boeken in de richting van hun eigen keuze. Coert heeft veel artikelen geschreven en enkele boeken, waaronder het boek Doen wat werkt, dat de GIDSprijs 2006 won. Ook interviewde hij baanbrekende denkers zoals Insoo Kim Berg, Jeffrey Pfeffer en David Maister. Meer informatie vindt u hier: Trainings- en adviesbureau Oplossinggericht Veranderen, website NOAM, website Solution-focused Change, website Oplossingsgerichtmanagement, http://solutionfocusedchange.blogspot.com

Dit artikel verscheen op managementsite.net