Een management team van een onderdeel van een grote woningcorporatie is recent gevormd. In het team zitten enige managers met beperkte en sommige met iets ruimere managementervaring. De organisatie beschikt over een duidelijke visie en er zijn heldere prestatiedoelen, zowel voor de organisatie als voor de afdelingen. De sfeer in het management team is positief en open. Het team bestaat nog niet zo lang en de teamleden kennen elkaar nog niet zo goed. Daardoor zijn zij natuurlijk nog niet zo goed op elkaar ingespeeld en hebben zij nog geen gemeenschappelijk referentiekader op kunnen bouwen. De voorzitter van het management team neemt het initiatief om enkele sessies te beleggen om te investeren in de ontwikkeling van het team. Hij wil dat er in deze sessies gereflecteerd wordt over concrete situaties waar management-teamleden mee te maken. Dit vindt plaats aan de hand van een gestructureerde teamreflectie-oefening, genaamd ‘het oplossingsgerichte relecterende team’ (Norman e.a, 2003)(1).

Gestructureerde oplossingsgerichte teamreflectie
Bij deze oefening brengt één van de teamleden een case in en de overige teamleden zit in de helpende rol. Eén van de teamleden (of een externe begeleider) faciliteert en bewaakt het proces. De oefening werkt het beste wanneer de groepsleden zich strikt aan de onderstaande regels houden. Het werk vaak goed om ongeveer een half uur per case uit te trekken.

1. Voorbereiding
Alle teamleden nemen een paar minuten om te denken over welke case zij eventueel zouden willen bespreken. (In sommige teams schrijven de teamleden hun cases in maximaal 100 worden op papier). Vervolgens wordt gevraagd wie als eerste zijn of haar case wil presenteren. Deze persoon (de casebrenger) komt met een specifieke vraag voor hulp of suggesties bij een praktijkprobleem.

2. Presenteren
De casebrenger beschrijft de situatie aan het team. Het team luistert aandachtig en laat de casebrenger zijn verhaal afmaken.

3. Verhelderen
Er wordt een rondje gemaakt (of enkele rondjes) waarbij de teamleden stuk voor stuk feitelijke vragen kunnen stellen om de situatie en vraag goed te kunnen begrijpen. Het gaat in deze fase om WAT, WAAR, WANNEER, WIE en HOE vragen. Het is niet de bedoeling de casebrenger aan het denken te zetten of vragen te stellen als: ‘Heb je dit al geprobeerd?’. De facilitator moedigt de teamleden aan om goed na te denken over hun vragen omdat het de bedoeling is dat zij de situatie kunnen begrijpen vanuit het perspectief van de casebrenger.

4. Bevestigen
De teamleden vertellen de casebrenger wat ieder van hen het meest imponeert in de manier waarop de casebrenger de situatie hanteert. De casebrenger luistert naar ieder onderwerp zonder al te reageren (een bedankje voor gegeven complimenten is uiteraard wel toegestaan).

5. Reflecteren
Er wordt een rondje gemaakt waarbij de teamleden stuk voor stuk één onderwerp van toepasselijke input geven. Wanneer een persoon niets te zeggen heeft dan zegt hij ‘ik pas’ en het rondje gaat door totdat iedereen alles heeft gezegd wat hij wil zeggen of totdat de tijd op is. Het voordeel van reflecteren op deze manier is dat de verschillende bijdragen creatief op elkaar voort kunnen borduren. De input die aangeboden wordt in deze fase bevat alles dat ieder teamlid relevant vindt – bijvoorbeeld technische input, advies, reflecties, metaforen, zelfs poëzie! Terwijl het team reflecteert, blijft de casebrenger stil en luistert. Hij of zij kan desgewenst aantekeningen maken. De casebrenger mag alleen spreken om eventuele terugkerende misverstanden over de aard van de situatie recht te zetten.

6. Afsluiten
Wanneer alle reflecties zijn gemaakt, reageert de casebrenger kort op wat gezegd is, bedankt iedereen en geeft aan welke volgende stap hij/zij wil zetten naar aanleiding van de reflecties.

Wat levert deze manier van reflecteren op?
Het management team heeft deze manier van werken enkele keren achter elkaar toegepast. De inhoud van de besproken cases varieert sterk. Enkele voorbeelden: één case had betrekking op hoe om te gaan met een moeilijk aanspreekbare medewerker met een negatieve werkhouding; een andere case ging over hoe het juiste evenwicht te vinden tussen leidinggeven en zelf meewerken; weer een andere case ging over hoe het verbeteren van de samenwerking tussen projectleiders en medewerkers van andere afdelingen.

De effecten van deze manier van reflecteren zijn heel specifiek geëvalueerd. Uit deze evaluatie is naar voren gekomen dat de methode als zeer nuttig is ervaren door alle teamleden. Letterlijke opmerkingen van de managers over de waarde van de oefening zijn:

• “In de hectiek van alledag kom je er niet toe om zulke dingen met elkaar te bespreken.”

• “Ik kreeg zeer nuttige feedback en suggesties naar aanleiding van mijn case die ik heel goed heb kunnen toepassen.”

• “Het is nuttig om van elkaar over en weer te weten dat je met bepaalde dingen worstelt.”

• “Fijn om te zien dat je niet de enige bent met een probleem.”

• “De gehanteerde systematiek geeft veel rust.”

• “Door samen te praten over praktijksituaties ontwikkelen we een meer gemeenschappelijke kijk op leidinggeven. Dat is heel belangrijk voor de eenheid die wij als management team willen uitstralen.”

• “Door die oefening ervaar je hoe goed we elkaar kunnen helpen.”

• “Je beseft door die oefening meer dat je een team bent.”

• “Net zo goed als dat het leerzaam is als je een case presenteert, is het ook nuttig om over een case van iemand anders na te denken.”

Conclusie
Het mes snijdt dus aan meerdere kanten bij deze reflectieaanpak. Individuele casebrengers worden op praktische wijze geholpen. Er ontstaat een sfeer van openheid en hulpvaardigheid. Door de hoeveelheid aan ideeën en perspectieven wordt ieder zich meer bewust van hoeveel intelligentie en ervaring en in het team aanwezig is. Door meerdere keren praktische situaties met elkaar te bespreken ontstaat langzaam maar zeker een gemeenschappelijk referentiekader. Bovendien wordt men veel meer bij elkaar betrokken wat bijdraagt aan het ontstaan van de teamvorming. Een voordeel van deze methode is dat hij eenvoudig uit te voeren is. Een externe begeleider kan worden ingeschakeld maar dit is zeker geen voorwaarde voor succes. Heel belangrijk is wel dat de spelregels heel strikt worden toegepast. Wij nodigen u graag uit om de oefening uit te proberen.

Op dit artikel rust copyright. Overname op uw eigen site zonder schriftelijke toestemming van de auteur is verboden. Verwijzen naar dit artikel via een link op uw site is natuurlijk wel toegestaan en wordt op prijs gesteld.

Coert Visser (coert.visser@planet.nl) is een coach, consultant en trainer die werkt met de positieve veranderaanpak oplossingsgericht werken. Deze aanpak richt zich er eenvoudigweg op om individuen, teams en organisaties te helpen om vooruitgang te boeken in de richting van hun eigen keuze. Coert heeft veel artikelen geschreven en enkele boeken, waaronder het boek DOEN wat werkt, dat de GIDSprijs 2006 won. Ook interviewde hij baanbrekende denkers zoals Insoo Kim Berg, Jeffrey Pfeffer en David Maister. Meer informatie vindt u hier: Trainings- en adviesbureau Oplossinggericht Veranderen, website NOAM, website Solution-focused Change, website Oplossingsgerichtmanagement, http://solutionfocusedchange.blogspot.com

Harry Norman is een consultant en trainer met een bijzondere belangstelling voor oplossingsgericht denken en werken. Hij heeft de oplossingsgerichte versie van de reflecterende team oefening bedacht. Net als Coert Visser is hij lid van een groeiend internationaal netwerk van oplossingsgerichte consultants.
 

Dit artikel verscheen op managersonline.nl