Wanneer topbedrijven plotseling sneuvelen

Succes kan de kiemen van ondergang in zich herbergen. Dit boek gaat over succesvolle, goed geleide bedrijven, vaak marktleiders, die zorgvuldig letten op wat klanten nodig hebben en die veel investeren in nieuwe technologieën maar die toch plotseling hun marktleiderschap verliezen. Komt het doordat de technici van het bedrijf vastzitten in een oud technologisch paradigma? Komt het doordat men leidt aan het not invented here syndroom? Komt het doordat de organisatie niet beschikt over een voor nieuwe technologie vereiste kennis?

Komt het doordat de organisatie niet snel genoeg innoveerde? Nee! Er is iets in de manier waarop beslissingen in grote succesvolle bedrijven worden gemaakt dat veroorzaakt dat ze onder bepaalde omstandigheden plotseling hun positie kunnen verliezen. Er zijn omstandigheden waarin het nodig is om NIET naar klanten te luisteren, om te investeren in slecht presterende producten die lage marges beloven en om te mikken op kleine markten. Dit is het geval wanneer ontwrichtende technologie ë n (disruptive technologies) ten tonele verschijnen.

Ontwrichtende technologieën

De meeste technologieën verbeteren de prestaties van bestaande producten ten opzichte van de criteria die bestaande klanten daarvoor altijd al hanteren. Deze technologieën noemt Christensen aanhoudende (sustaining) technologieën. Daar tegenover staan ontwrichtende technologieën . Deze creëren een geheel nieuwe waardepropositie. Ze verbeteren de prestaties van producten ten opzichte van nieuwe prestatiecriteria. Producten die voortkomen uit de ontwrichtende technologieën zijn vaak kleiner, goedkoper, eenvoudiger en gemakkelijker in het gebruik . Op het moment van hun introductie kunnen ze echter qua prestaties (nog) niet op tegen de gevestigde traditionele producten en daarom is er nog geen grote markt voor te vinden. Christensen onderzocht diepgaand hoe ontwrichtende technologieën zich hebben ontwikkeld in de computerdisk-industrie, een razendsnel evoluerende industrie. Hij identificeerde op basis van dit onderzoek de volgende zes stappen in het ontstaan van ontwrichtende technologieën:

De zes stappen in het ontstaan van ontwrichtende technologieën

1. Ontwrichtende technologieën worden in eerste instantie bedacht in de gevestigde bedrijven. Voorbeeld: Bij Seagate Technology, de grootste producent van 5,25-inch disks, werd in 1985 door ingenieurs de eerste 3,5-inch disk ontworpen.

2. De marketing afdeling zoekt reacties van belangrijke klanten op de nieuwe technologie. Dan blijkt dat er weinig belangstelling van bestaande klanten bestaat en dat er weinig aan te verdienen valt. Voorbeeld: dit is precies wat gebeurde bij Seagate. De 3,5-inch disks werden op de plank gelegd.

3. Het gevestigde bedrijf investeert verder in de traditionele technologie. Prestatieverbetering van de gevestigde technologie wordt door bestaande klanten zeer gewaardeerd en er valt dus veel aan te verdienen. Voorbeeld: Seagate investeerde in de 5,25-inch disk technologie. Dit leidde tot aanzienlijke verbetering van de performance van deze technologie en daarmee tot aanzienlijke financiële groei.

4. Nieuwe bedrijven worden opgericht (door ex-werknemers van gevestigde bedrijven) en markten voor de ontwrichtende technologieën komen via trial en error tot stand. Voorbeeld: ex-Seagate mensen richtten Conner Peripherals op. Dit kleine bedrijf richtte zich op de kleine emerging market voor 3,5-inch disks. Aanvankelijk was dit alleen de laptop markt.

5. De nieuwe partijen bewegen omhoog in de markt. De prestaties van de nieuwe technologieën worden na verloop van tijd beter, waardoor ze langzaam aan de gevestigde bedrijven met hun traditionele technologieën beginnen te verdringen. Voorbeeld: de prestaties van de 3,5-inch disks verbeterden aanzienlijk. De 3,5 inch-disk bewoog zich naar boven, naar de personal computer-markt. Conner verdreef Seagate uit de PC markt voor 3,5-inch disk drives.

6. Gevestigde bedrijven proberen hun marktpositie te verdedigen en uit alle macht in de nieuwe markt mee te komen. Vaak blijkt dan dat zij een dermate grote achterstand hebben in de nieuwe technologie dat zij niet snel genoeg mee kunnen. Voorbeeld: Seagate slaagt er niet in een significant deel van de nieuwe markt voor 3,5-inch disk drives voor PCs te veroveren.

De vier principes van ontwrichtende innovatie

De hierboven beschreven gebeurtenissen vallen te begrijpen via de door Christensen geformuleerde vier principes van ontwrichtende innovatie:

1. In goed geleide bedrijven bepalen klanten, niet managers, feitelijk de patronen van resource allocatie. Dit is een propositie van de resources dependence theorie (Pfeffer & Salancik, 1978) die door het onderzoek van Christensen in sterke mate wordt ondersteund. De essentie is dat middelmanagers in bedrijven niet geneigd zullen zijn om te investeren in technologieën die door belangrijke klanten niet direct gewaardeerd worden omdat ze met deze investeringen financieel niet snel zullen kunnen scoren.

2. Kleine markten voldoen niet aan de groeibehoefte van grote bedrijven. Er zijn verschillende redenen waarom het goed is dat bedrijven groeien. Helaas is het zo dat hoe groter een bedrijf is, hoe moeilijker het is om de groei te continueren. Een klein bedrijf (omzet 40 miljoen) met een groeidoelstelling van 20%, moet 8 mijloen omzet extra zien te creëren. Een groot bedrijf met 4 miljard omzet dat 20% wil groeien moet 800 miljoen extra omzet zien te creëren. Emerging markets zijn doorgaans niet groot genoeg om de groeibehoefte van grote bedrijf te bevredigen. Ze zijn echter wel groot voor kleine bedrijven.

3. Markten die niet bestaan kunnen niet worden geanalyseerd. De uiteindelijke toepassingen van ontwrichtende technologieën zijn niet op voorhand kenbaar. Mislukking is een intrinsieke stap naar succes.

4. Technologie-aanbod is niet altijd gelijk aan de marktvraag. De snelheid van technologische vooruitgang is vaak groter dan de snelheid waarmee de klantbehoefte zich ontwikkelt. Door de performanceverbetering van de ontwrichtende technologieën (bijvoorbeeld de 3,5-inch disks, aanvankelijk alleen gebruikt in de kleine laptopmarkt) werden zij geschikt voor een grotere markt (de PC markt).

Deze stappen verklaren waarom traditionele bedrijven vaak niet in staat zijn om de ontwrichtende technologie toe te passen. Voorbeeld uit de staalindustrie: de Amerikaanse staalbedrijven die gebruik maken van de zogenaamde minimill technologie zijn de meest productieve ter wereld en veroveren een steeds grotere markt. Geen van de grote traditionele staalbedrijven werkt echter nog met deze nieuwe technologie...

Hoe om te gaan met ontwrichtende technologieën?

Het heeft volgens Christensen geen zin je te verzetten tegen deze vier principes. Wel kun je ze in je eigen voordeel gebruiken. In een groot bedrijf kun je bijvoorbeeld een eiland in de gevestigde organisatie creëren waar de nieuwe technologie kan worden toepast voor de emerging market. Ook is het mogelijk om een meerderheidsbelang te nemen in een klein bedrijf dat zich afsplitst om zich toe te leggen op de nieuwe technologie. (Dit is door verschillende bedrijven met succes toegepast.) Verder zou je kunnen proberen de ontwikkeling van de emerging markt te stimuleren.

Wat maakt dit boek zo goed?

The Innovator's Dilemma is een zeer goed boek. De ideeën zijn empirisch uitstekend onderbouwd en vormen een hecht theoretisch kader. Het boek bevat veel helder beschreven voorbeelden uit de computerdisk industrie, de graafmachines industrie (hydraulische technologie), de staal industrie (de minimill technologie), de printer industrie (de inkjet technologie) etc, etc. Het is logisch gestructureerd en leest gemakkelijk. Alles bijeen geen wonder dat dit boek de Financial Times/Booz Allen & Hamilton Global Business Book Award 1997 heeft gekregen. Een aanrader voor managers, organisatie-adviseurs en bedrijfskundestudenten!

Literatuur

Pfeffer, J. & Salancik, G.R. (1978). The external control of organizations: a resource dependence perspective. New York, Harper & Row.

Coert Visser (coert.visser@planet.nl) is een coach, consultant en trainer die werkt met de positieve veranderaanpak oplossingsgericht werken. Deze aanpak richt zich er eenvoudigweg op om individuen, teams en organisaties te helpen om vooruitgang te boeken in de richting van hun eigen keuze. Coert heeft veel artikelen geschreven en enkele boeken, waaronder het boek DOEN wat werkt, dat de GIDSprijs 2006 won. Ook interviewde hij baanbrekende denkers zoals Insoo Kim Berg, Jeffrey Pfeffer en David Maister. Meer informatie vindt u hier: Trainings- en adviesbureau Oplossinggericht Veranderen, website NOAM, website Solution-focused Change, website Oplossingsgerichtmanagement, http://solutionfocusedchange.blogspot.com

Dit artikel verscheen op managementsite.net