het doelencontinuum

Samenvatting - Mensen aansturen en helpen is niet altijd eenvoudig. Dat komt omdat een medewerker niet altijd dezelfde doelen heeft als de leidinggevende. U wilt misschien dat een medewerker zijn gedrag verandert, maar de medewerker heeft daar helemaal geen zin in. Herkenbaar? Wij introduceren een model waarmee dat u probleem te lijf kunt: het doelencontinuüm.

Mensen aansturen en helpen is niet altijd eenvoudig. Kijkt u eens naar het onderstaande voorbeeld:

Om op een constructieve manier je doelen te bereiken is het belangrijk dat je als leidinggevende de juiste vaardigheden op het juiste moment inzet. In bovenstaande voorbeeld is dat niet het geval. In het voorbeeld probeert de leidinggevende een situatie die om sturen vraagt helpend op te lossen. Dat werkt niet. Het lijkt alsof leidinggevende en medewerker langs elkaar heen praten en er verandert niets.

Het doelencontinuüm is een model dat weergeeft in welke situaties je welke vaardigheid kunt toepassen. Uiterst links op het continuüm staan de doelen van de medewerker centraal. In dit soort situaties is helpen (coachen) de meest aangewezen aanpak. Uiterst rechts staan de doelen van de leidinggevende centraal. In dit soort situaties is sturen de best passende aanpak. Tussen de twee extremen op dit continuüm bevinden zich situaties die om onderhandelen vragen. Onderstaande figuur geeft het continuüm weer.

Uiterst links op het continuüm staan de doelen van de medewerker centraal. Dit is het geval wanneer de leidinggevende zelf geen behoefte heeft om iets te veranderen aan het gedrag van de medewerker. In deze situaties is het alleen de medewerker die iets wil veranderen. Dit kan bijvoorbeeld zo zijn wanneer een medewerker zijn werkzaamheden met prima resultaat uitvoert en hulp vraagt bij het vinden van nieuwe uitdagingen in zijn werk. Ook kan het wel eens voorkomen dat een medewerker goede resultaten bereikt maar hulp vraagt van zijn leidinggevende bij het oplossen van een privéprobleem. In helpsituaties kan de leidinggevende gebruik maken van de oplossingsgerichte aanpak die al in veel artikelen op deze site zijn beschrijven (zie bijvoorbeeld hier, hier, hier en hier).

Uiterst rechts op het continuüm staan de doelen van de leidinggevende (en de organisatie) centraal. Het betreft hier situaties waarin de leidinggevende het gedrag van de medewerker wil veranderen. Het kan dan grofweg om twee soorten verandering gaan:

Wanneer je als leidinggevende heel nadrukkelijk wilt gaan sturen is het zeer verstandig om het gesprek met de medewerker goed voor te bereiden. Bij die voorbereiding formuleer je –bij voorkeur schriftelijk- een antwoord op de volgende vragen:

Daarnaast is het verstandig de volgende vraag schriftelijk in te vullen. Heb ik een mandaat om zo te sturen? Wat is mijn mandaat om dit te vragen van de medewerker? Ben ik bevoegd om dit te vragen van de medewerker? Wanneer u deze vraag niet duidelijk bevestigend kunt beantwoorden is het misschien verstandig om eerst uw mandaat te toetsen door de kwestie met uw eigen leidinggevende te bespreken. Als u merkt dat u geen mandaat heeft dan kunt u proberen uw mandaat te vergroten, bijvoorbeeld door de discussie over het onderwerp aan te gaan met uw collega’s of leidinggevenden.

In het gesprek zelf kunt u de sturing oplossingsgericht aanpakken door vasthoudend en uitnodigend tegelijk te zijn. Dit kunt u doen door de sturing in vraagvorm aan te pakken. Een vorm die vaak goed werkt is:

In dit artikel kunt u hier meer informatie over lezen. Ook kunt u in dat artikel lezen hoe u kunt reageren op verschillende manieren van reageren van medewerkers op uw stuur gedrag. Het interessante van deze manier van sturen is dat een autoritaire en bazige houding vrijwel altijd kan worden vermeden waardoor gesprekken veel minder snel weerstand creëren.

Tussen helemaal helpen en helemaal sturen in zit onderhandelen. Bij onderhandelen heb je als leidinggevende wel degelijk een doel. Je wilt het gedrag van de medewerker beïnvloeden maar je realiseert je dat de situatie geen zwart-wit situatie is. Je bent bereid om te geven en te nemen met betrekking tot het moment waarop de verandering gerealiseerd is en de mate waarin dat het geval moet zijn. Ook kun je een voor-wat-hoort-wat model gebruiken: “Als jij er voor zorgt dat …, zorg ik ervoor dat …..”

Ook bij onderhandelen is voorbereiding heel nuttig: welke onderdelen van je doel wil je zeker bereiken, welke onderhandelingsruimte zie je, waar zijn jullie het beiden over eens? Hoe kan dat waar jullie het over eens zijn je vooruit helpen in het gesprek en aanknopingspunten bieden voor een kleine volgende stap?

Wij hebben veel leidinggevenden getraind aan de hand van het doelencontinuüm. In de groep leidinggevenden bij een groot academisch ziekenhuis waren leidinggevenden tevreden over het model omdat het hen helpt om lastige gesprekken veel beter voor te bereiden en effectiever uit te voeren. De gesprekken lopen daardoor beter en de leidinggevenden voelen zich veel zekerder in hun rol. Bij een grote organisatie in de geestelijke gezondheidszorg hebben wij het gehele management getraind in de oplossingsgerichte aanpak. Dit levert niet alleen voordelen voor individuele leidinggevenden op maar helpt ook het management als groep om veel duidelijker te sturen op een manier die voor medewerkers ook prettig is.

Hans, een leidinggevende in een fabriek moest een spannend gesprek aangaan met Richard, een medewerker die zich herhaaldelijk intimiderend had opgesteld tegenover zijn collega’s. Sommige collega’s hadden al eens laten weten ronduit bang te zijn voor hem. Hans had al eens eerder gezegd tegen Richard dat hij zich moest beheersen en dat het niet geaccepteerd zou worden als hij zijn handen niet thuis zou houden. Richard had toen wat afhoudend gereageerd en had gezegd: ”Ik kan me nu eenmaal slecht beheersen. Dat komt omdat ik als kind zelf mishandeld ben”. Dat gesprek leidde niet tot een duidelijke afspraak. Nu was er opnieuw een bedreigende situatie geweest en Hans wilde hierover met Richard praten. Hans had het gesprek goed voorbereid. Hij had schriftelijk voorbereid wat hij van Richard verwachtte en kwam in het gesprek tot de volgende zin: “Richard, jij bent een heel gewaardeerde medewerker op de afdeling vanwege je grote inzet en behulpzaamheid. We willen je dan ontzettend graag op de afdeling houden. Daarvoor is het nodig dat jij er voor zorgt dat je altijd je handen thuis weet te houden zodat je collega’s zich altijd veilig kunnen voelen. Hoe kun jij daarvoor zorgen?” Richard reageerde na een paar seconden als volgt: “Ik snap wel dat je dat zegt maar het is voor mij gewoon heel moeilijk om me te beheersen als ik me uitgedaagd voel”. Hans reageerde begripvol maar vasthoudend: “Dat kan ik me zeker voorstellen gezien wat je me laatst verteld hebt. En gegeven dat het voor jou best moeilijk is …. Hoe kun je er toch voor zorgen dat je het lukt?”. Het gesprek ging heel constructief verder en Hans bleef benadrukken wat hij van Richard verwachtte. Richard vond een manier om zich te beheersen waardoor hij op de afdeling kon blijven werken.

Coert Visser (coert.visser@planet.nl) is een coach, consultant en trainer die werkt met de positieve veranderaanpak oplossingsgericht werken. Deze aanpak richt zich er eenvoudigweg op om individuen, teams en organisaties te helpen om vooruitgang te boeken in de richting van hun eigen keuze. Coert heeft veel artikelen geschreven en enkele boeken, waaronder het boek DOEN wat werkt, dat de GIDSprijs 2006 won. Ook interviewde hij baanbrekende denkers zoals Insoo Kim Berg, Jeffrey Pfeffer en David Maister. Meer informatie vindt u hier: Trainings- en adviesbureau Oplossinggericht Veranderen, website NOAM, website Solution-focused Change, website Oplossingsgerichtmanagement,

Gwenda Schlundt Bodien is oprichtster van Positron, Personeelsmanagement & Coaching. Zij richt zich op individuele coaching, teamcoaching, organisatieadvisering en trainingen. Gwenda is heeft veel publicaties over human resources management geschreven en over oplossingsgericht werken.