Frits van Dalen maakt zijn collega Jan van Putten uit voor incompetente sukkel, een voorbeeld van grensoverschrijdend gedrag dat de leidinggevende wil corrigeren. Maar hoe?

Netjes en stimulerend leidinggeven is belangrijk. Maar met enige regelmaat moeten leidinggevenden ook bereid zijn om grenzen te stellen. Grenzen hebben als doel om schade te voorkomen; voor het individu zelf, voor anderen of voor de organisatie. Dat grenzen stellen nodig is, klinkt als een open deur maar veel leidinggevenden hebben veel moeite met het stellen van grenzen.

Mensgericht leidinggeven is nuttig en aantrekkelijk
Douglas McGregor (1960) was één van de eersten die erop wees dat in het omgaan met mensen vaak de self-fulfilling prophecy van kracht is. Kort gezegd komt die erop neer dat mensen zich gaan gedragen zoals ze behandeld worden. Behandel je personeel alsof ze ongemotiveerd, onverantwoordelijk, dom en onbetrouwbaar zijn dan zal de meerderheid zich na verloop van tijd zo gaan gedragen. Behandel je echter personeel alsof ze gemotiveerd zijn, bereid en in staat zijn om verantwoordelijkheid te dragen, getalenteerd en betrouwbaar dan wordt ook deze verwachting realiteit. Deze boodschap is inmiddels goed doorgedrongen tot veel leidinggevenden. Zij streven naar een goede sfeer in hun organisaties, willen mensen ruimte bieden en ontwikkelen en hen betrekken bij beslissingen. Veel leidinggevenden zijn zeer geïnspireerd door concepten als mensgericht leiderschap, coaching en zelfs dienend leiderschap (Greenleaf, 2003). Ik wil over deze concepten en de bijbehorende filosofieën beslist niet cynisch doen. Het nut en de attractie van ‘mensgericht’ leidinggeven staan buiten kijf. Het appelleert aan de idealen van vrijheid, rechtvaardigheid en democratie die velen van ons hoog in het vaandel hebben. Bovendien is het is aantoonbaar goed, zowel voor de betreffende individuen als voor de organisatie (zie onder andere Maister, 2001; Pfeffer, 1996 en Lawler, 2003). Het is dus niet verwonderlijk dat veel leidinggevenden mensgericht leiding willen geven en dit wordt ook van hen verwacht.

Mensgerichte leidinggevenden of krampachtige jaknikkers?
De mensgerichte stijl wordt geassocieerd met vriendelijkheid, tolerantie, kansenbiedend en stimulerend gedrag. Mensgerichte leidinggevenden zien het vaak als hun verantwoordelijkheid dat de sfeer in het team goed is, dat de relaties met medewerkers goed zijn en dat mensen tevreden over hun werk zijn. Slaag je hier niet in dan ben je blijkbaar geen goede people manager. Corrigerend, eisend, controlerend en grenzen stellend gedrag is in de verdachte hoek gekomen. Een leidinggevende die een discussie afkapt, kan geconfronteerd worden met: “Ik vind je manier van optreden heel demotiverend”. En dat is voor de goedbedoelende mensgerichte leidinggevende een nogal stresserende uitspraak. “Oei, ik slaag er niet in deze medewerker te motiveren!” Medewerkers oefenen nogal eens forse druk uit op leidinggevenden om zich vooral niet sturend en eisend op te stellen. Dit soort problemen heeft van nogal wat leidinggevenden een krampachtige jaknikker gemaakt (zie Wijchers, 1999).

Grenzen stellen is onmisbaar
Leidinggevenden moeten het mandaat krijgen en zichzelf de ruimte geven om duidelijk en desnoods hard op te treden als de situatie erom vraagt. Een positief mensbeeld brengt niet met zich mee dat je vindt dat mensen nooit dingen doen die niet door de beugel kunnen of die niet passen. Medewerkers hebben recht op het stellen van grenzen. Grenzen hebben als doel om schade te voorkomen. Schade voor het individu zelf, voor anderen of voor de organisatie. Veel grenzen zijn achter niet duidelijk voor iedereen. Een leidinggevende zei me:

“Het is van belang dat er duidelijkheid is en dat medewerkers ervaren DAT er grenzen zijn en WAAR die liggen. Bij de groei van mijn afdeling heb ik destijds zelf fouten gemaakt bij het leidinggeven aan nieuwe mensen, doordat ik allerlei dingen, die voor mij vanzelfsprekend waren, niet voldoende aan hen heb toegelicht en uitgelegd.”

Wanneer grenzen er zijn dan moet de leidinggevende ze tijdig aangeven. Wanneer iemand grensoverschrijdend gedrag vertoont dan moet de leidinggevende die persoon corrigeren. Wanneer het ene teamlid het andere teamlid tegenwerkt of beschimpt dan is de vrijheid van de één de onderdrukking van de ander. Spelregels zijn nuttig en onvermijdelijk. De leidinggevende speelt een centrale rol in de naleving van de spelregels. De paradox is dat zachte heelmeesters stinkende wonden maken. Wanneer egoïsten niet worden gecorrigeerd dan lijden anderen daaronder en komt van het ideaal van mensgerichtheid al met al toch niets terecht. Grenzen stellen is een onmisbaar onderdeel van mensgericht leidinggeven.

Formuleren en handhaven van grenzen
Dit is zeker geen pleidooi voor een terugkeer naar vroegere tijden waarin de leidinggevende zich autoritair kon gedragen en geen enkele uitleg verschuldigd was. Maar dit is wel een pleidooi voor het formuleren van spelregels en grenzen en voor het mandateren van leidinggevende om deze te handhaven. Erken de ruimte van leidinggevenden om hun gezag uit te oefenen. En wel op een respectvolle manier. Dit wil zeggen dat niet de persoon wordt gekleineerd maar dat het gedrag wordt gecorrigeerd.

Terug naar het voorbeeld van Frits van Dalen die zijn collega Jan van Putten uitscheldt voor incompetente sukkel. De leidinggevende wil corrigeren.

Niet zo (niet duidelijk)
“Nou Frits, wel jammer hoor, dat je Jan uitschold voor incompetente sukkel. Wil je er misschien eens over praten?”

Niet zo (niet respectvol)
“Van Dalen! Bemoei je niet met van Putten en doe je werk! En als het je allemaal niet bevalt dan donder je maar op; voor jou tien anderen!”

Maar bijvoorbeeld zo:
“Frits, zo gaan we hier niet met elkaar om. Ik wil dat je je verontschuldigt en dat je voortaan respectvol met je collega’s omgaat.”

Conclusie
De tijd is rijp voor dit soort gedachten. De Duitse Judith Mair schreef het provocerende en vermakelijke boek Het is mooi geweest waarin zij pleit voor het stellen van grenzen en voor striktheid en duidelijkheid. Naar mijn overtuiging gaat mevrouw Mair te ver in haar pleidooi door aan te dringen op werkuniformen en door medewerkersparticipatie en aandacht voor individuele ontwikkeling als onzin te bestempelen. Zo dreigt het kind met het badwater weggespoeld te worden. Mensgericht leidinggeven is goed maar kent grenzen. Soms moet er duidelijk worden opgetreden.