Samenvatting - Over de effectiviteit van organisatieadvisering en coaching is weinig onderzoek gedaan. Dit onderzoek heeft als doel een bijdrage te leveren aan de kennisontwikkeling hierover. Een vragenlijst werd afgenomen bij 158 cliënten van coaches en organisatieadviseurs. Via de vragenlijst werd gezocht naar verbanden tussen enerzijds de manier van contracteren tussen adviseur en cliënt en de gevolgde aanpak in het adviestraject en anderzijds de effectiviteit van het traject. Een van de meest opvallende conclusies is dat een cliëntgeleide manier van werken, waarbij de cliënt nadrukkelijk de regie heeft en de adviseur hier flexibel op reageert, sterk samenhangt met succes. Het artikel sluit af met enkele concrete aanbevelingen voor adviseurs en suggesties voor vervolgonderzoek.

1.     Inleiding

1.1 Behoefte aan kennis over wat werkt

In de huidige tijd vinden velen het belangrijk om kritisch en bewust om te gaan met het inschakelen van externe adviseurs en coaches[1]. Te gemakkelijk of onkritisch adviseurs inschakelen kan leiden tot te hoge kosten en mogelijk tot een te grote afhankelijkheid. Bovendien kan een onzorgvuldige keuze van een adviseur leiden tot teleurstelling over diens aanpak en de resultaten daarvan. Opdrachtgevers van adviseurs zoeken dus naar methoden en benaderingen die hun nut hebben bewezen zodat hun geld en tijd goed besteed zal zijn. Er is, met andere woorden, een roep om een evidence-based benadering van advisering. Er is echter nog tamelijk weinig bekend over de effectiviteit van coaching en advisering. Terwijl in de psychotherapie veel onderzoek gedaan is naar de effectiviteit van verschillende behandelmethoden is er in de organisatieadvisering en coaching nagenoeg geen effectiviteitsonderzoek gedaan. Dit onderzoek heeft als doel een begin te maken met de opbouw van kennis over wat coaching en advisering effectief maakt. Bij de opzet van dit onderzoek hebben wij ons ondermeer laten inspireren door de oplossingsgerichte begeleidingsaanpak uit de psychotherapie en door een bespreking van effectiviteitsresearch in de psychotherapie door Hubble, Duncan en Miller (2000).

1.2 De oplossingsgerichte aanpak

Een eerste inspiratie is de oplossingsgerichte aanpak van verandering. Deze aanpak is ontwikkeld door Steve de Shazer, Insoo Kim Berg en hun collega’s van het Brief Therapy Institute in Milwaukee, Wisconsin in het begin van de jaren tachtig (zie onder andere De Shazer, 1982, 1985, 1988; DeJong & Berg, 1988). Anders dan de meeste therapieën is de oplossingsgerichte aanpak niet defectgericht (gericht op het vinden van de oorzaken van problemen) maar succesgericht (gericht op het analyseren van situaties die al relatief goed gingen). De oplossingsgerichte aanpak is er niet op gericht om het negatieve te bestrijden maar om het positieve te versterken. Daarbij geldt als uitgangspunt dat de cliënt zelf in staat is om doelen te stellen en beschikt over de hulpbronnen en competenties om deze te bereiken. Systematisch onderzoek naar de effectiviteit van oplossingsgericht werken is nog niet op grote schaal uitgevoerd (zie onder andere Gingerich & Eisengart (2000) maar het al beschikbare onderzoek levert voorzichtige empirische steun voor de volgende punten: 1) oplossingsgericht werken is minstens even effectief als andere benaderingen zoals gedragstherapie en cognitieve therapie (DeJong & Berg, 2001; Sundstrom, 1993; Cockburn et al, 1997; Knekt & Lindfors, 2004), 2) oplossingsgericht werken is even effectief bij verschillende soorten problemen (Macdonald, 2005), 3) oplossingsgericht werken leidt sneller tot resultaat dan andere methoden (DeJong & Berg, 2001; Lindfors, 1997) en is om die reden goedkoper dan andere benaderingen (Lindfors, 1997), 4) cliënten zijn tevredener over de behandeling dan bij andere methoden, 5) behandelaars hebben een grotere arbeidssatisfactie en rapporteren minder vaak burn-out (LaFountain & Garner, 1996). Oplossingsgericht werken wordt sinds enkele jaren ook intensief toegepast in coaching en advisering (Visser, 2005, Schlundt Bodien & Visser, 2005; Jackson & McKergow, 2002; Cauffman, 2003; Meier, 2004, Berg & Szabo, 2005). De vraag is aan de orde of dezelfde voordelen die in de therapietoepassing optreden ook aan de orde zijn in de coachings- en adviseringstoepassingen.

1.3 De gemeenschappelijke succes factoren in therapie

Een tweede inspiratie komt ook voort uit de psychotherapie. Mark Hubble, Barry Duncan en Scott Miller (2000), verbonden aan The Institute for the Study of Therapeutic Change (ISTC), hebben vier decennia onderzoek naar de effectiviteit van psychotherapie samengevat door vier factoren te benoemen die in belangrijke mate de effectiviteit van psychotherapie verklaren. Asay & Lambert (2000) hebben empirisch onderzocht hoeveel elk van deze factoren samenhangen met het succes van therapieën. De onderstaande figuur geeft de vier factoren aan en hun procentuele bijdrage aan positieve effecten:

Gedachten, ideeën, gedrag en kenmerken van cliënten zijn dus de belangrijkste voorspeller van therapiesucces. Daarnaast is de door de cliënt gepercipieerde relatie met de adviseur een belangrijke voorspeller. Een goede relatie hangt samen met therapiesucces. Over het belang van het centraal stellen van de cliënt zeggen Duncan en Miller (2000) het volgende:

We argue that attending to clients’ centrality to change not only improves the effectiveness of therapy, but also, by monitoring the client’s view of progress and satisfaction, provides therapists with a method of legitimizing themselves to third-party payers. (p. xvii)

Verder komt uit het onderzoek van Asay en Lambert de wellicht meest verrassende conclusie: modellen en techniek spelen een veel bescheidener rol dan doorgaans wordt verondersteld. Interessant is ook dat verschillende studies hebben gedemonstreerd dat cliënten zich vaak niet eens herinneren welke technieken therapeuten hebben gebruikt (Knutsson, 1998). Ook het belang van expertoordelen over de aard van het probleem en de benodigde aanpak spelen een veel minder belangrijke rol dan doorgaans gedacht. Duncan en Miller (2000):

Research on the alliance makes clear that therapy is more effective when client goals are accepted at face value without reformulation along doctrinal lines and when those goals, in turn, set the focus of the intervention process. (p. 58)

In een eerder artikel (Visser en Butter, 2004) ontwierpen wij geïnspireerd door de bovenstaande bevindingen een checklist waarmee opdrachtgevers een adviseur of coach kunnen kiezen. In dit onderzoek willen wij toetsen of de aanbevelingen van Duncan en Miller inderdaad vertaald mogen worden naar de context van coaching en advisering.

Oplossingsgericht werken en de gemeenschappelijke factoren van Hubble e.a. lijken elkaar prima aan te vullen. Oplossingsgericht werken stelt de perceptie van de cliënt nadrukkelijk centraal en is sterk gericht op het boeken en evalueren van vooruitgang in de richting van de door de cliënt gewenste situatie. Wij hebben onderzocht hoe bruikbaar oplossingsgericht werken en de gemeenschappelijke factoren van Hubble e.a. zijn voor de context van organisatieadvies en coaching.

2. Vragenlijst Effectiviteit Coaching en Advisering

Wij namen een vragenlijst af bij respondenten die recent opdrachtgever waren van een coach of een adviseur. De vragenlijst meet de volgende variabelen:

2.1 Achtergrondvariabelen

De achtergrondvariabelen hebben betrekking op informatie over het traject en de respondent. Wat betreft het traject zelf is informatie verzameld over 1) het type adviestraject 2) de doorlooptijd en 3) hoe ver het traject gevorderd is. Met betrekking tot de respondenten is informatie verzameld over 1) geslacht, 2) leeftijd en 3) functie.

2.2 Onafhankelijke variabelen A: Contractering

De eerste sectie van de onafhankelijke variabelen heeft betrekking op informatie over het contracteringsproces tussen adviseur/coach en opdrachtgever. Deze variabelen zijn geïnspireerd op de conclusies van Duncan en Miller (2000) en de vertaling hiervan door Visser en Butter (2004). De respondenten werd gevraagd aan de hand van zeven stellingen te beschrijven hoe de contractering tussen hem en de adviseur/coach verliep. Bij iedere stelling diende de respondent aan te geven hoe vaak het gestelde aan de orde was op een vierpuntsschaal (1=zelden, 2=soms, 3=vaak, 4=vrijwel altijd). De stellingen waren:

1)  De coach /adviseur heeft mij/ons goed de gelegenheid gegeven om te bepalen wat er aan de orde moest komen in de gesprekken (Samenvatting: cliëntregie)

2)  De coach/adviseur heeft duidelijk laten merken dat hij mijn/onze zienswijzen en doelen accepteert en respecteert. (samenvatting: cliëntperspectief).

3)  Het maken van afspraken en het afstemmen van wederzijdse verwachtingen verliep soepel en bevredigend (samenvatting: soepele afstemming).

4)  Het was voor mij/ons goed mogelijk om een duidelijk beeld te vormen van wat de adviseur mij/ons te bieden had en dit sloot goed aan bij onze verwachtingen (samenvatting: helderheid adviseursbijdrage).

5)  Het lukte in de gesprekken goed om samen te benoemen wat de begeleiding/advisering diende op te leveren (samenvatting: gewenste resultaat duidelijk).

6)  De coach/adviseur liet in de gesprekken goed merken dat hij bereid was zijn aanpak te wijzigen als ik/wij dat belangrijk vond(en) (samenvatting: adviseursflexibiliteit)

7)  De coach/adviseur besteedde aandacht aan het evalueren van de effectiviteit van zijn aanpak (samenvatting: evaluatie).

2.3 Onafhankelijke variabelen B: adviesaanpak

Informatie over de gevolgde advies-/coachingsaanpak. Deze variabelen zijn geïnspireerd op het oplossingsgerichte gedachtegoed (zie De Shazer, 1982; DeJong & Berg, 1988; Jackson & McKergow, 2002; Cauffman, 2003; Visser, 2005). De respondent werd gevraagd de aanpak van de adviseur te typeren aan de hand van de volgende zeven vierpuntsschalen:

1)  De coach/adviseur besteedde vooral aandacht aan wat al goed gaat (1) - De coach/adviseur besteedde vooral aandacht aan wat nog niet goed gaat (4); (samenvatting: 1= succesgericht, 4= defectgericht)

2)  De coach/adviseur legde veel nadruk op de te volgen aanpak (1) - De coach/adviseur besteedde veel aandacht aan de te bereiken resultaten (4); (samenvatting: 1= aanpakgericht, 4=resultaatgericht).

3)  De coach/adviseur legde veel uit (1) - De coach/adviseur stelde veel vragen (4); (samenvatting: 1=uitleggevend, 4= vragend).

4)  De coach/adviseur liet mij/ons in belangrijke mate bepalen wat er aan de orde kwam in besprekingen (1) - De coach/adviseur bepaalde in belangrijke mate wat er aan de orde kwam in besprekingen (4); (samenvatting: 1=volgend, 4=sturend).

5)  De coach/adviseur gebruikte abstracte begrippen en modellen (1) - De coach/adviseur gebruikte eenvoudige taal (4); (samenvatting: 1= gebruik complexe begrippen, 4= gebruik eenvoudige taal).

6)  De coach/adviseur pleitte voor een ingrijpende aanpak (1) - De coach/adviseur nodigde uit tot het zetten van kleine stapjes vooruit (4); (samenvatting: 1= grote stappen aanpak, 4= kleine stappen aanpak).

7)  De coach/adviseur verkende en accepteerde de zienswijze van de cliënt en moedigde mij/ons aan (1) - De coach/adviseur bracht zijn eigen kijk op de situatie in en hield mij/ons regelmatig een spiegel voor (4); (samenvatting: 1=erkennend, 4= confronterend).

De oplossingsgerichte aanpak (Visser, 2005) wordt beschreven door de volgende polen van de gebruikte dimensies: 1) succesgericht, 2) resultaatgericht, 3) vragend, 4) volgend, 5) gebruik van eenvoudige taal, 6) kleine stappen aanpak, 7) erkennend.

2.4 Afhankelijke variabelen: Effect van de begeleiding

Informatie over het resultaat van het begeleidingstraject. Voor de meting van het succes van de coachings-/adviestrajecten werden vijf variabelen gemeten die afgeleid zijn van het evaluatiemodel van Jack Phillips (2000). Het gaat om:

1)  Algehele tevredenheid van de geadviseerden,

2)  De mate waarin de geadviseerden hebben geleerd,

3)  De mate waarin het advies daadwerkelijk toegepast wordt / heeft geleid tot waarneembare verandering,

4)  De financiële voordelen die daadwerkelijk worden ondervonden door de advisering,

5)  De terugverdientijd van de investering in het advies.

3. Resultaten

Aan het onderzoek deden 158 respondenten mee. De vragenlijst werd afgenomen via Internet (via de website www.m-cc.nl). De respondenten werden geworven via diezelfde website. In totaal deden er 83 vrouwen mee en 75 mannen. De jongste respondent was 22 jaar, de oudste 64 jaar. De gemiddelde leeftijd was 44 jaar. Onder de respondenten waren in totaal 66 managers en directeuren, 13 projectmanagers en 56 professionals (adviseurs, coaches, trainers). Van de door de respondenten beschreven begeleidingstrajecten hadden er 10 betrekking op het financieel economisch functioneren van de organisatie, 6 op het (informatie)technologisch functioneren, 33 op het sociaal psychologisch functioneren en 106 op individuele persoonlijke effectiviteit.

31. Samenhang tussen contractering en effect

Tabel 1 geeft de correlaties weer tussen de contracteringsvariabelen en de verschillende variabelen die het effect van de begeleiding maten, de criteriumvariabelen. De Cronbach’s α  over de effectvariabelen is 0,65. Deze waarde is eigenlijk te laag om de effectvariabelen te combineren, wat een bevestiging is voor Phillips' pleidooi voor mulltidimensionele succescriteria. Omdat het naast de individuele criteria handig is om ook een globaal criterium te presenteren, hebben wij over de criteriumvariabelen toch een composietscore berekend. Deze kan gezien worden als het overall succes van het begeleidingstraject.

De interne samenhang van de contracteringsvariabelen is eveneens berekend om te bepalen of de variabelen samen een construct meten. Dat bleek het geval; Cronbach’s α bedroeg 0,86. Hierdoor konden wij een composietscore berekenen over de contracteringsvariabelen. De variabelen meten samen een stijl van contracteren tussen opdrachtgever en adviseur/coach. Deze stijl zouden wij, afgaand op de inhoud van de items, Cliëntgeleide contractering willen noemen.

Tabel 1: Correlaties tussen contractering en effect van de begeleiding

* = p < 0,05

** = p < 0,01

Het meest in het oog springende resultaat is de sterke samenhang tussen de cliëntgeleide contractering en op één na alle effectmaten (terugverdientijd). Bij cliëntgeleide contractering stuurt de cliënt en worden diens doelen en zienswijzen geaccepteerd. Verder is het bij cliëntgeleide contractering duidelijk wat begeleiding op dient te leveren en wat de adviseursbijdrage dient te zijn en komen adviseur en cliënt soepel tot afspraken. Verder evalueert de adviseur het effect van de aanpak en is hij bereid deze op verzoek van de klant aan te passen. Cliëntgeleide contractering hangt samen met tevredenheid van de cliënt, met de mate waarin de cliënt leert, waarmee nuttige verandering optreedt en met de mate waarin de cliënt financieel voordeel van de begeleiding ziet.

3.2 Samenhang tussen gevolgde aanpak en effect

Tabel 2 geeft de correlaties weer tussen de aanpakvariabelen en de criteriumvariabelen. Van de zeven aspecten is geen composietscore berekend. De zeven items beschrijven zeven verschillende aspecten van oplossingsgericht werken en wij hadden niet de veronderstelling dat zij tezamen één schaal vormen. Uit een analyse bleek dat dit inderdaad niet het geval was (α = 0,63).  

Tabel 2: Correlaties tussen begeleidingsaanpak en effect van de begeleiding

* = p < .05

** = p < .01

Het meest in het oog springende resultaat is de behoorlijke samenhang van 4 van de zeven aspecten van de oplossingsgerichte aanpak met het overall succes van de begeleiding. Een volgende aanpak, waarbij de cliënt bepaalt wat er aan de orde moet komen, hangt sterk samen met een positief resultaat van de begeleiding. Ook een vragende aanpak van de adviseur coach (in plaats van een uitleggende) aanpak hangt positief met succes samen. Dit geldt eveneens voor het gebruik van eenvoudige taal en het uitnodigen tot het zetten van kleine stappen.

Meer op detailniveau valt op dat de tevredenheid van de cliënt vooral samenhangt met een vragende en volgende stijl van de adviseur/coach en met een resultaatgerichte aanpak. Het leereffect hangt vooral samen met een vragende en volgende aanpak en met eenvoudige taal. Nuttige verandering hangt vooral samen met succesgerichtheid en met een vragende en volgende adviseursaanpak. Financiële voordelen hangen samen met een volgende stijl en ook met eenvoudige taal en kleine stappen. Bij terugverdientijd zijn geen significante correlaties gevonden.

3.3 Aanvullende analyses

Allereerst is gekeken in hoeverre de achtergrondvariabelen een rol spelen. Dit is niet het geval. Er bleek geen verband te bestaan tussen de succescriteria en het geslacht van de respondent. Ook bleek er geen relatie te bestaan tussen de criteria en de doorlooptijd en het stadium van het traject. Het aantal respondenten was te gering om aparte analyses per type begeleidingstraject uit te voeren.

Vervolgens is gekeken naar de onderlinge samenhang tussen de twee sets van onafhankelijke variabelen, de contracteringsaspecten en de aanpakaspecten. In de ondertaande tabel staan de correlaties weer gegeven.

Tabel 3: Correlaties tussen contracteringsaspecten en de begeleidingsaanpak

* = p < .05

** = p < .01

Deze analyse laat zien dat er een behoorlijke samenhang is tussen veel van de variabelen uit de contracteringsaspecten en uit de begeleidingsaanpak. De vragende aanpak hangt significant samen met bijna alle contracteringsaspecten. Dit geldt ook voor de volgende aanpak en de eenvoudige taal. Alleen resultaatgerichtheid en succesgerichtheid hangen minder sterk met de meeste contracteringsaspecten.

Multiple regressie met de aparte contracteringsvariabelen

Om meer licht te werpen op de onderlinge samenhang tussen de verschillende soorten variabelen zijn multiple regressieanalyses uitgevoerd, zowel met het criteriumcomposiet als afhankelijke variabele als met ieder afzonderlijk criteriumaspect. Het doel hiervan is te bepalen hoe en in welke mate de afhankelijke variabelen (de effectiviteitsvariabelen) worden bepaald door de onafhankelijke variabelen (de contracteringsaspecten en de adviesaanpak). Daarnaast zijn de aanpakaspecten als onafhankelijke variabelen meegenomen in de analyse. Tabel 4 vat de resultaten van de multiple regressies samen.

Deze tabel laat zien dat verschillende aspecten van succes samenhangen met deels verschillende elementen uit de aanpak en de contractering. Uit de tabel blijkt dat de tevredenheid van de cliënt, het leereffect, het optreden van nuttige verandering en het overall succes van het traject goed te voorspellen zijn aan de hand van de onafhankelijke variabelen. Het financiële voordeel en de terugverdientijd zijn dat niet. De tevredenheid van de cliënt hangt vooral samen met duidelijkheid over wat de advisering diende op te leveren en de gelegenheid voor de cliënt om te bepalen wat er in gesprekken aan de orde diende te komen. Het gevoel van de cliënt iets te hebben geleerd van het traject hangt vooral samen met duidelijkheid over wat de adviseur de cliënt te bieden had en met de aandacht van de adviseur voor het evalueren van de effectiviteit van de gevolde aanpak. Het optreden van nuttige verandering hangt vooral samen met helderheid over de bijdrage van de adviseur, met ruimte voor de cliënt om te bepalen wat er aan de orde moest komen in gesprekken, duidelijkheid over wat de advisering diende op te leveren en de nadruk die de adviseur legde op wat er al goed ging.

Tabel 4: Multiple regressie analyse met contracteringsvariabelen en aanpakvariablen

* = p < .05

** = p < .01

Multiple regressie met de contracteringscomposietvariabele

In vervolg hierop hebben wij een tweede multiple regressie analyse uitgevoerd waarbij in plaats van de losse contracteringsvariabelen alleen de composietvariabele is meegenomen als predictor. Tabel 5 geeft het resultaat hiervan weer.

Deze analyse levert enkele interessante nieuwe resultaten op. Bij de multiple regressie analyse met tevredenheid als afhankelijke variabele is het β-gewicht van de variabele erkennend negatief wat suggereert dat gegeven een cliëntgeleide contractering een eigen kijk van de adviseur c.q. een door deze voorgehouden spiegel wel degelijk bijdraagt aan de tevredenheid van de cliënt. Bij de multiple regressie analyse met Nuttige Verandering als afhankelijke variabele is het β-gewicht van de variabele Kleine stappen negatief wat suggereert dat gegeven een cliëntgeleide contractering het volgen van een ingrijpender aanpak wel bijdraagt aan het tot stand brengen van nuttige verandering.

Tabel 5: Multiple regressie analyse met Contracteringscomposiet en aanpakvariabelen

* = p < .05

** = p < .01

5. Conclusies en discussie

Het model van cliëntgeleide contractering dat wij gebaseerd hebben op Duncan en Miller (2000) blijkt sterk samen te hangen met succesvolle advisering/coaching. De checklist voor opdrachtgevers om adviseurs te selecteren (Visser en Butter, 2004) heeft nu empirische steun.

Checklist voor het selecteren van een adviseur of coach

Cliënten die een adviseur of coach moeten selecteren op basis van een gesprek of een presentatie kunnen zichzelf de volgende vragen stellen:

1. Heeft de adviseur/coach u goed de gelegenheid gegeven om te bepalen wat er aan de orde moest komen in het gesprek?

2. Heeft de adviseur/coach duidelijk laten merken dat hij uw zienswijzen en doelen accepteert en respecteert?

3. Verliep het maken van afspraken en het afstemmen van wederzijdse verwachtingen soepel en bevredigend?

4. Hebt u zich een duidelijk beeld kunnen vormen van wat de adviseur/coach u te bieden heeft en sluit dit goed aan bij uw verwachtingen?

5. Is het gelukt om samen te benoemen wat de advisering concreet zal opleveren?

6. Heeft de adviseur/coach laten merken dat hij bereid is zijn aanpak op uw situatie en doelen af te stemmen?

7. Heeft de adviseur/coach laten merken dat hij bereid is zijn aanpak te wijzigen als u dat belangrijk vindt?

8. Heeft de adviseur/coach laten merken dat hij open staat voor en gerichte aandacht besteedt aan het evalueren van de effectiviteit van zijn aanpak?

Iedere ‘Ja’ die zij hebben ingevuld "draagt bij" aan de kans op een succesvol adviestraject. Hierbij moeten wel wat kanttekeningen worden gemaakt. Ons idee dat het adviseurgedrag zoals gemeten door de checklist leidt tot adviessucces is gebaseerd op onze kwalitatieve beleving vanuit onze eigen adviespraktijk. Wij menen dat dit gedrag in causale zin bijdraagt aan adviessucces. Dit onderzoek voegt aan deze overtuiging correlationeel bewijs toe. Daarmee is het een noodzakelijke voorwaarde richting evidendence based aanbevelingen met betrekking tot de wijze waarop adviseurs zich zouden moeten gedragen om succes te hebben. Pas wanneer in vervolgonderzoek aan de overige eisen voor causaliteit is voldoen, is er sprake van voldoende bewijs. Hiertoe doen wij in hieronder een aantal algemene aanbevelingen. 

Zijn er overwegend ‘Ja’ antwoorden ingevuld maar zijn er een paar vraagtekens en ‘Nee’ antwoorden dan kan de cliënt overwegen om deze te bespreken met de adviseur. Wellicht is er een specifieke voor u acceptabele reden voor de ‘Nee’ of het vraagteken of wellicht kan in een gesprek met de adviseur er alsnog een ‘Ja’ van worden gemaakt. Bij veel ‘Nee’ antwoorden ligt het anders. Het is vermoedelijk niet raadzaam voor deze cliënt om met deze adviseur in zee te gaan (Visser & Butter, 2004) .

De adviesmethode

Verschillende elementen van het oplossingsgerichte model (gebaseerd op het werk van De Shazer en Berg) blijken ook positief samen te hangen met verschillende aspecten van succes van adviestrajecten. Sterk voorspellend waren vooral: het volgen van de cliënt, het stellen van vragen, het gebruiken van eenvoudige taal en het mikken op het zetten van kleine stappen voorwaarts. Juist deze aspecten van oplossingsgericht werken lijken ook weer sterk bij te dragen aan het centraal stellen van de percepties, de wensen en de verwachtingen van de cliënt.

Als zodanig sluiten deze bevindingen dus aan bij de steun die wij vonden voor de veronderstellingen van Hubble e.a. (2000). In plaats van de adviseur of coach de aanpak en de gespreksagenda te laten bepalen lijkt het dus beter te werken om de cliënt te laten bepalen wat er aan de orde moet zijn in de gesprekken. En in plaats van te vertellen wat er moet gebeuren en hoe de cliënt een situatie moet zien lijkt het dus effectiever om vragen te stellen aan de cliënt om deze zo te helpen om zelf oplossingen en constructieve zienswijzen te ontwikkelen. Verder doet de coach of adviseur er verstandig aan om in plaats van abstracte taal en ingewikkelde modellen te gebruiken zijn taalgebruik af te stemmen op de cliënt. Taal gebruiken die de cliënt eenvoudig vindt hangt samen met succesvolle verandering. Ten slotte lijkt het verstandig om in eerste instantie een kleine stappen aanpak aan te bevelen als adviseur of coach. De resultaten suggereren dat pas wanneer de cliënt heet ervaren dat in de samenwerking met de adviseur de contracteringsaspecten aanwezig zijn, lijkt een grotere stappen aanpak nuttig te worden.

Het meten van succes van coaching en advisering

Het evalueren gedurende het traject van het effect van de gevolgde werkwijze draagt bij het succes. Dit lijkt niet verwonderlijk. Door te evalueren krijgen adviseur en cliënt meer inzicht in wat goed heeft gewerkt en wat niet. Hierdoor kunnen vervolgstappen bewuster worden gezet. Tevens wordt de cliënt zich meer bewust van wat er al is bereikt wat zijn of haar hoop en vertrouwen versterkt. Hoop en vertrouwen zijn op hun beurt weer een goede voorspeller van succesvolle verandering.

Bij het evalueren van het effect van een advies- of coachingstraject is het verstandig om naar meerdere aspecten te kijken in plaats van een eendimensionaal succescriterium (bijvoorbeeld een financiële) te hanteren. Dit onderzoek bevestigt de veronderstelling van Philips dat een gedifferentieerde benadering van succes van de adviestrajecten de moeite waard is. Verschillende aspecten van contractering hangen significant samen met verschillende aspecten van succes.

In dit onderzoek konden de variabelen financieel voordeel en terugverdientijd minder goed worden voorspeld op basis van de onafhankelijke variabelen. Dit zou te maken kunnen hebben met het feit dat de beschreven trajecten recent hebben plaatsgevonden en de respondent om die reden zich niet goed een oordeel kon vormen over de terugverdientijd.

Een ander aspect van de vraag hoe succesvol een advies- of coachingstraject is verlopen, heeft te maken met de betrouwbaarheid en de validiteit van de beoordeling. Een beperking van dit onderzoek is dat wij de trajecten maar door een persoon hebben laten beoordelen. In toekomstig onderzoek zouden meer beoordelaars per traject kunnen worden gebruikt evenals meerdere beoordelingsmethoden (bijvoorbeeld analyse van produktiviteitsgegevens, financiële resultaten, enzovoorts.

Enkele tips voor adviseurs en coaches

Naast cliënten kunnen ook adviseurs hun voordeel doen met de hier gerapporteerde bevindingen door expliciet rekening te houden met de volgende zaken:

1. Helderheid over uw bijdrage: stem duidelijk met de cliënt af hoe uw bijdrage aan het traject dient te zijn. Zorg dat de verwachtingen van u en uw cliënt hierover overeenstemmen.

2. Adviseursflexibiliteit: zorg dat uw cliënt goed merkt dat u bereid bent om uw aanpak te wijzigen wanneer de cliënt hierom vraagt.

3. Doe uw best om afspraken soepel tot stand te laten komen.

4. Stel uw cliënt zo goed mogelijk in staat om te bepalen wat er aan de orde dient te komen in de gesprekken die u met hem heeft.

5. Bespreek duidelijk met de cliënt welke concrete resultaten de advisering dient op te leveren.

6. Accepteer en erken de doelen en de zienswijzen die de cliënt naar voren brengt.

7. Besteed aandacht aan het evalueren van de effectiviteit van de gevolde aanpak.

8. Besteed nadrukkelijk aandacht aan wat er al goed gaat.

Een beperking van dit onderzoek hangt samen met de relatief kleine steekproef. Het is hierdoor niet goed mogelijk te differentiëren naar verschillende soorten advisering. Hoewel het huidige onderzoek hier geen aanwijzingen voor geeft valt het niet uit te sluiten dat bij verschillen soorten adviestrajecten verschillende adviseurgedragingen leiden tot succes. Vervolgonderzoek zou hier meer duidelijkheid over kunnen geven.

In dit verband dient, wellicht ten overvloede, opgemerkt te worden dat ons onderzoek correlationeel van aard is en dus geen uitsluitsel kan geven over de causaliteit van de gevonden verbanden. Hiertoe is nader longitudinaal en/of experimenteel onderzoek nodig.

Literatuur

Asay, T.P. & Lambert, M.J. (2000). The Empirical Case for the Common Factors in Therapy: Quantative Findings. In: Hubble, M.A., Duncan, B.L. & Miller, S.D. (2000). The Heart and Soul of Change. What Works in Therapy. American Psychological Association. Washington.

Berg, I.K.& Szabo, P. (2005). Brief Coaching for Lasting Solutions. W. W. Norton & Company

Cauffman, L. (2003). Oplossingsgericht management, simpel werkt het best. Lemma.

Cockburn, J. T., Thomas, F. N., & Cockburn, O. J. (1997). Solution-focused therapy and psychosocial adjustment to orthopedic rehabilitation in a work hardening program. Journal of Occupational Rehabilitation, 7(2), 97-106.

De Shazer, S. (1982). Patterns of Brief Family Therapy. New York: Guilford Press.

De Shazer, S. (1985). Keys to Solutions in Brief Therapy. W. W. Norton & Company

De Shazer, S. (1988). Clues: Investigating solutions in Brief Therapy. W. W. Norton & Company

DeJong, P. & Berg, I.K. (2001). De kracht van oplossingen. Handwijzer voor oplossingsgerichte gesprektherapie. Swets & Zeitlinger. Lisse

Duncan, B. & Miller, S. (2000). The Heroic Client. Jossey-Bass.

Hubble, M.A., Duncan, B.L. & Miller, S.D. (2000). The Heart and Soul of Change. What works in Therapy. American Psychological Association. Washington.

Gingerich WJ, Eisengart S: Solution-focused brief therapy: A review of the outcome research. Family Process 39:477-498, 2000

Jackson, P.& McKergow, M. (2002). The Solutions Focus, the SIMPLE way to positive change. Nicolas Brealy Publishing.

Knekt , P., Lindfors, O. (2004). A randomized trial of the effect of four forms of psychotherapy on depressive and anxiety disorders: design, methods and results on the effectiveness of short-term psychodynamic psychotherapy and solution-focused therapy during a one year follow up. Studies in social security and health 77. Helsinki, Finland: The Social Insurance Institution (www.kela.fi/research).

Knutsson, C., Norrsell, E., Johansson, C., Öhman, U. & Ericson, B. (1998). Evaluation
of solution focused working methods at LÖNNENS ÖPPENVÅRD in Kristianstad's Municipality. http://www.ebta.nu/

LaFountain, R. M., & Garner, N. E. (1996). Solution-focused counseling groups: The results are in. Journal for Specialists in Group Work, 21(2), 128-143.

Lindforss, L., & Magnusson, D. (1997). Solution-focused therapy in prison. Contemporary Family Therapy, 19(1), 89-103.

Macdonald, A. (2005). Brief therapy in adult psychiatry: results from 15 years of practise. Journal of Family Therapy 27, 65-75.

Meier, D. (2005). Team Coaching with the SolutionCircle. A Practical Guide to Solutions Focused Team Development. Solutions Books, Cheltenham

Schlundt Bodien, G. & Visser, C.F. (2005). Succesgericht HRM. Kluwer.

Sundstrom, S. M. (1993). Single-sesssion psychotherapy for depression: Is it better to focus on problems or solutions? Unpublished doctoral dissertation, Iowa State University, Ames, IA.

Visser, C.F. m.m.v. Schlundt Bodien, G. (2005). Doen wat werkt. Kluwer.

Visser, C.F. & Butter, R. (2005). Zo kiest u de juiste adviseur. www.managersonline.nl

 http://solutionfocusedchange.blogspot.com