www.oplossingsgerichtmanagement.nl
Lees 3 recente boeken over oplossingsgericht werken:
|
|
|
|
| Doen wat werkt | Paden naar oplossingen | Oplossingsgericht aan de slag |
© 2003, Coert Visser
Als manager hebt u net een vergadering
voorgezeten. John bracht een voorstel naar voren om een Customer
Relationship Management (CRM) systeem in te voeren. Hij deed dit
overtuigend en gedreven maar aan Cees en Henk, twee collega’s, bood hij
erg weinig ruimte om te reageren. U wilt hier graag op terugkomen bij
John. Maar hoe?
Inleiding John,
bedankt dat je tijdens de vergadering met dat voorstel
kwam om CRM- software aan te schaffen. Ik wil het daar
graag nog even met je over hebben Stap
1: Verheldering zoeken
Begrijp ik goed van jou dat door zo'n systeem een
verbetering van de klantloyaliteit van 10% kan worden
bereikt? (John
geeft nadere uitleg) Stap
2: Waardering uiten Oké
John, ik zet het even op een rijtje: wat me aanspreekt
is de mogelijkheid om kennis over individuele klanten
direct beschikbaar te hebben. Verder spreekt me aan dat
de efficiëntie van ons bedrijfsproces er groter door zou
kunnen worden. Je hebt dat prima uitgelegd. (John
krijgt gelegenheid om te reageren) Stap
3: Negatieve/zorgpunten uiten Ik
denk dat het belangrijk is om ook even stil te staan bij
een drietal zorgpunten. Cees vertelde dat hij gelezen
had dat 55% van de CRM-implementaties mislukken. Een
tweede punt: ik hoorde Henk vragen of we
klantgerichtheid niet beter via een goede training
kunnen verbeteren. Verder had ik de indruk dat Henk en
Cees hun eigen ideeën uitgebreider hadden willen
toelichten maar hier niet aan toe kwamen. (John
reageert) Stap
4: Suggesties/ verwachtingen uiten: Ik zou
graag zien dat je eens uitzoekt waarom zoveel CRM
projecten mislukken en hoe dat voorkomen kan worden.
Verder denk ik dat jouw voorstel eerder geaccepteerd zal
worden als je de ideeën en reacties van de anderen in
het team goed in overweging hebt genomen omdat ze zich
dan veel meer serieus genomen zullen voelen. Bovendien
verwacht ik dat je uiteindelijke voorstel er beter door
zal worden.
Afsluiten Goed
dat we er even over hebben kunnen praten. Wat zou je
ervan zeggen om in de volgende vergadering hier opnieuw
over te praten? Kun jij uit de voeten met mijn
suggesties?
Feedback is essentieel
Feedback geven en ontvangen is essentieel. Hoe goed we namelijk ook ons
best doen: we leveren niet altijd automatisch uitstekende prestaties. We
hebben evaluerende informatie nodig om te weten wat er van ons verwacht
wordt, hoe we overkomen en wat we goed doen en wat beter kan of moet.
Anderen hebben soms meer deskundigheid of vaardigheden, bekijken je
gedrag vanuit een ander perspectief, en hebben over andere informatie.
Als feedback goed verloopt in organisaties hebben mensen interesse voor
signalen over de effecten van hun eigen gedrag en sturen zij elkaar
constructief bij. Fantastisch! Maar nu de minder rooskleurige alledaagse
praktijk …..
Feedback kan ellendig uitpakken
Vaak levert het geven en ontvangen van feedback problemen op. Feedback
wordt namelijk nogal eens als persoonlijke kritiek beleefd en kan dan
heftige emoties opwekken die ons fysieke activeringssysteem prikkelen:
ons hart gaat sneller kloppen, we ademen steeds vlugger en het zweet
breekt ons uit. Hierdoor neemt onze mentale flexibiliteit af: we worden
star en hameren steeds feller op ons eigen gelijk. Escalaties liggen
voor de hand. Om dit alles te vermijden zien we soms maar liever
helemaal af van het geven van feedback. Maar … feedback is wel
essentieel. Wat is wijsheid?
Drie feedbackstijlen
Feedback kan waardevol zijn of ellendig uitpakken, afhankelijk van hoe u
het aanpakt. Er zijn grofweg drie feedback-stijlen:
1. Zeggen waar het op staat: negatieve feedback
Als we het functioneren van een ander evalueren dan zien we meestal
vooral wat er niet aan deugt. En als we eerlijk willen zijn, wat ligt er
dan meer voor de hand dan ´zeggen waar het op staat´? Directe, negatieve
feedback is vaak goed bedoeld maar leidt meestal tot defensieve
reacties. Mensen voelen zich verkeerd begrepen, zien het toch anders,
vertrouwen uw bedoeling misschien zelfs niet. De ontvangers ervan voelen
zich niet zelden persoonlijk aangevallen. Kortgezegd: negatieve feedback
stelt de inhoud centraal maar verontachtzaamt de relatie grotendeels.
Dit is soms nodig maar leidt meestal tot problemen.
"John, wat zat je weer te drammen over dat CRM-systeem. Je walste
compleet over je collega’s heen. En wat je voorstel betreft: je bent
veel te snel enthousiast als er weer eens wat nieuws op de markt is…"
2. Vleiende feedback: vooral niets negatiefs zeggen
Mensen die vaak tegen defensieve reacties op negatieve feedback zijn
aangelopen ontwikkelen nogal eens een vleiende feedbackstijl: de
opmerkingen zijn vaag en louter positief; kritiek wordt vermeden. De
relatie wordt centraal gesteld en de inhoud wordt grotendeels
veronachtzaamd. Nadeel: de ontvanger loopt mogelijk nuttige informatie
mis om het eigen functioneren bij te sturen. Ironisch genoeg gaat
vleiende feedback vaak toch ten koste van relaties omdat deze stijl op
den duur meestal als minder bruikbaar en authentiek wordt ervaren.
Vleiende feedback is soms nuttig maar leidt vaak tot problemen.
"John, goed hoor, dat je in de vergadering zo gedreven bent. Je bent
zo innovatief dat anderen je soms domweg niet kunnen bijbenen. Prachtig!
En op dat softwarepakket moeten we zeker nog eens terugkomen als we meer
tijd hebben. Heel interessant!
3. Stapsgewijze communicatieve feedback
Communicatieve feedback komt het minst voor maar is in het grootste
aantal werksituaties de meeste effectieve strategie. Het is een manier
van feedback geven waarbij op evenwichtige wijze aandacht wordt besteed
aan inhoud en relatie. David Perkins en Amy Sullivan, medewerkers van
Project Zero beschreven de methode van de stapsgewijze communicatieve
feedback. Zij noemen deze methode ook wel de Feedback ladder. Hier komt
het op neer:
De feedbackladder
Geef aan waar je het over wilt hebben op een positieve
manier.
Stel verhelderende vragen om je ervan te verzekeren dat
je het idee of het gedrag goed begrijpt. Vermijd vragen
die kritiek suggereren.
Geef specifiek aan wat je aanspreekt in het idee of
gedrag. Vermijd om in een keer door te gaan met de
negatieve punten.
Geef aan wat je niet aanspreekt of waar je je zorgen
over maakt. Vermijd om te praten in absolute en
beschuldigende termen. Maak duidelijk dat wat je zegt
subjectief is.
Geef concrete suggesties of verwachtingen. Wees
duidelijk en constructief.
Afsluiting van het gesprek(je). Bespreek hoe ermee
verder te gaan.
Vaak effectief maar niet gemakkelijk
Stapsgewijze communicatieve feedback werkt in veel werksituaties
uitstekend. Zowel de inhoud als de relatie worden serieus genomen. De
methode is respectvol en interactief en tevens duidelijk. Hoewel het wat
meer tijd kost om op deze manier feedback te geven, is de methode
uiteindelijk efficiënt. De extra tijd van feedback geven wordt
terugverdiend door het voorkomen van irritaties en de betere
informatieoverdracht.
Maar de methode vergt veel oefening. De praktijk leert dat mensen die de
methode geleerd hebben erg gemakkelijk terugvallen op hun oude
feedback-gewoonten, vooral onder druk. Jammer, want vooral dan kan
communicatieve feedback belangrijk zijn. Naast het oefenen van deze
feedback-stijl is het daarom belangrijk om oude feedback-gewoonten
actief tegen te houden.
Conclusie
Over feedback is het laatste woord niet gezegd en ook deze methode maakt
feedback geven en ontvangen natuurlijk niet tot iets heel eenvoudigs.
Maar omdat feedback essentieel is, loont het om er beter in te worden.
Stapsgewijze communicatieve feedback kan daarbij behulpzaam zijn.
Literatuur
Wilt u meer lezen over dit onderwerp, dan zijn de volgende twee boeken
aan te raden:
Coert
Visser
(coert.visser@planet.nl)
is een coach, consultant en trainer die werkt met de positieve veranderaanpak
oplossingsgericht werken.
Deze aanpak richt zich er eenvoudigweg op om individuen, teams en
organisaties te helpen om vooruitgang te boeken in de richting van hun
eigen keuze. Coert heeft veel artikelen geschreven en enkele boeken,
waaronder het boek
Doen wat werkt, dat de GIDSprijs 2006 won. Ook
interviewde hij baanbrekende denkers zoals Insoo Kim Berg, Jeffrey Pfeffer en David Maister. Meer informatie vindt u hier:
Trainings- en adviesbureau Oplossinggericht Veranderen,
website NOAM,
website Solution-focused Change,
website Oplossingsgerichtmanagement,
http://solutionfocusedchange.blogspot.com