Home

Oplossingsgericht management

NOAM, Netwerk voor Oplossingsgericht Adviseren en Managen

Solution-focused Change in Organizations

© 2003, Coert Visser

Is het soms niet merkwaardig hoe een sport team van zeer getalenteerde sporters verslagen kan worden door een team van spelers die door iedereen gezien worden als minder getalenteerd? En vraagt u zich soms niet af hoe het kan dat een management team dat bestaat uit mensen met de louter beste kwalificaties de ene domme beslissing na de andere neemt? Dit artikel daagt een wijdverbreide kijk op individueel talent en hoe belangrijk dit is voor organisatie succes uit en presenteert een alternatieve kijk.

Wat is individueel talent en hoe belangrijk is het?

Het woord talent wordt vaak op twee manieren gebruikt en het verschil is betekenisvol. De eerste manier, de categorische manier, wordt gebruikt om een categorie mensen aan te duiden, bijvoorbeeld: John is een groot talent. De tweede manier, de analytische manier, wordt gebruikt om een specifieke aanleg van mensen aan te duiden, bijvoorbeeld: Maria heeft een groot talent in het spreken voor publiek. Het categorische gebruik van het woord talent verdeelt de wereld impliciet in getalenteerde mensen en minder getalenteerde mensen. Maar het aanbrengen van een dergelijke tweedeling is waarschijnlijk grotendeels misplaatst en schadelijk voor organisaties. Want wanneer kunt u eigenlijk spreken van potentieel of individueel talent? En hoe belangrijk is het? De volgende vier punten tonen dat deze vraag niet zo eenvoudig te beantwoorden is:

1. Het Pygmalion-effect: verwachtingen vormen prestaties

In de zestiger jaren van de vorige eeuw voerde Harvard professor Robert Rosenthal verschillende experimenten uit waarbij leraren te horen kregen dat sommige van hun studenten over uitzonderlijk potentieel beschikten terwijl andere leerlingen hierover niet beschikten. De leraren kregen op basis van deze informatie een positieve verwachting van de eerste groep leerlingen en een negatieve verwachting van de tweede groep leerlingen. Wat de leraren niet wisten is dat de zogenaamde hoog getalenteerde leerlingen at random waren gekozen. In werkelijkheid waren de twee groepen dus gelijkwaardig wat betreft hun potentieel. Naarmate de experimenten vorderden, begonnen er snel prestatieverschillen tussen de twee groepen leerlingen op te treden. De zogenaamde 'high potentials' deden het beduidend beter dan de andere leerlingen. Naarmate de tijd vorderde werden die verschillen groter. De experimenten tonen aan hoe groot het effect van verwachtingen is op het functioneren en de groei van mensen. 

2. Talent is multidimensioneel

Vaak wordt de suggestie gewekt dat talent een zeer eenduidig begrip is. Het gebruik van het woord talent  zonder erbij te zeggen op welke prestatiedomein dat talent betrekking heeft, is echter zinloos. Met andere woorden: er bestaat niet zoiets als algemeen talent. De ene persoon kan een sterk analytisch talent hebben, een ander heeft een sterk sociaal talent. Een derde heeft het talent om te ondernemen en nog een ander heeft een sterk talent voor bepaalde sporten. Mensen met talenten op al deze gebieden zijn waarschijnlijk even schaars als sneeuw in de zomer. Maar mensen zonder talent zijn dat waarschijnlijk ook. Veel bruikbaarder dan de vraag: 'Heeft hij talent?' is dan ook de vraag: 'Wat is zijn talent?' (Een voorbeeld van een theorie die recht doet aan de multidimensionaliteit van talent is die van Howard Gardner).

3. Individueel talent is niet het enige dat telt

Naast de vragen wat individueel talent is en wie er over beschikt is er nog de vraag hoe belangrijk het eigenlijk is. Het belang van individueel talent wordt in de meeste organisaties hoogstwaarschijnlijk overschat. Het is namelijk zo dat individueel functioneren niet alleen bepaald wordt door talent (plus kennis en vaardigheden) maar tevens, en waarschijnlijk in hoge mate, door het organisatiesysteem waarin het individu werkt (de processen, procedures en interacties tussen de mensen). De kwaliteit van de relaties tussen mensen en de vraag hoe individueel talent van mensen aan gekoppeld kan worden, verdient tenminste evenveel aandacht als het ontwikkelen van individueel talent. Het bouwen van een goedfunctionerend organisatie systeem dat alle mensen in staat stelt hun talenten te benutten en ontwikkelen is van het grootste belang.

4. Aandacht voor de supersterren kan de meerderheid degraderen

Het levert waarschijnlijk veel meer op om ervan uit te gaan dat iedereen in de organisatie getalenteerd is dan om een kleine elite van supersterren te identificeren. Dit laatste doen kan onbedoeld leiden tot een impliciete degradatie van de rest van het personeel. Mensen zien en behandelen als potentials zal er veel eerder toe leiden dat iedereen zich serieus genomen voelt en zich uitgedaagd voelt.

Hoe bouwt u een goed-functionerend organisatiesysteem?

Deze vraag wordt uitgebreid behandeld in het boek door Chales O'Reilly en Jeffrey Pfeffer. In dit boek vertellen de auteurs het verhaal van acht extreem succesvolle bedrijven waaronder bijvoorbeeld Southwest Airlines (een luchtvaartmaatschappij die zelfs het afgelopen jaar geen ontslagen heeft gepleegd), and SAS Institute (een softwarebedrijf dat het zelfs in de huidige IT malaise relatief goed blijft doen). De verhalen zijn gedetailleerde beschrijvingen van de achtergronden, strategieën, systemen en managementpraktijken van de bedrijven. Deze succesvolle bedrijven hebben een aantal conventionele wijsheden op de kop gezet. Wat ze doen is:

1. Plaats het bouwen van talent boven het werven van talent

In tegenstelling tot wat veel mensen nu denken is het werven, selecteren en vasthouden van talent NIET de enige bron van concurrentievoordeel. In boek , geschreven door drie McKinsey adviseurs, wordt een enorme focus op het binnenhalen en vertroetelen van toptalent bepleit. Als case study wordt een bedrijf opgevoerd dat dit in vergaande mate heeft gedaan en inmiddels roemloos ten onder is gegaan....Enron. Hoewel deze zaken belangrijk zijn is het veel belangrijker om een cultuur en werksysteem te bouwen dat alle mensen in staat stelt om hun talenten te ontwikkelen. Een interessant neveneffect is dat hierdoor het bedrijf tevens beter zal worden in het aantrekken en vasthouden van mensen.

2.  Plaats waarden boven strategieën

De conventionele kijk plaatst concurrentie strategie bovenaan en leidt daar zaken van af als structuur en vereiste competenties en gedragingen. De bedrijven die beschreven worden in ´Verborgen waarde´ beschikken wel over een concurrentiestrategie maar deze is secundair aan hun leidende waarden en aan hoe deze waarden worden vertaald in management gedrag. Zij dragen waarden en visie consistent uit en passen deze toe met een onophoudende aandacht voor details in al hun bedrijfsactiviteiten. Om een dergelijke consistentie op te brengen is het nodig om werkelijk te geloven in deze waarden en er aan gecommitteerd te zijn. Met andere woorden: ze hebben een waarden-gedreven kijk op strategie. Dit komt naar voren in een verklaring die een van de bedrijven vele jaren gelden opstelde: "Wanneer het bedrijf een conflict ervaart tussen deze waarden en winsten, dan zal het bedrijf proberen vast te houden aan haar waarden - zelfs wanneer dit leidt tot een vermindering van winsten of het missen van kansen."

3. Plaats vertrouwen boven controle

Veel bedrijven doen veel moeite om het gedrag van medewerkers te registreren, controleren en beheersen. De verborgen-waarde-bedrijven werken anders. In de geest van Douglas McGregor's klassieke management boek , lijken zij te begrijpen dat wanneer je begint om systemen te ontwerpen die erop gericht zijn je te beschermen tegen de kleine ongemotiveerde minderheid, je eindigt met het vervreemden van de gemotiveerde meerderheid. Dus plaatsen zij mensen voorop door ze respectvol te behandelen, ze te betrekken bij besluiten en ze te vertrouwen.

Lessen zoals deze kunnen ook worden gevonden in andere goed onderbouwde boeken zoals en (Pfeffer), (Maister) en (Collins). Ze bevestigen dat de menselijke factor essentieel is voor het bereiken van organisatiesucces maar tonen aan dat hoe dit werkt lijnrecht ingaat tegen een aantal wijdverbreide zienswijzen.