volgende ->

Tips

 

De wondervraag

miracle question.jpgDe wondervraag is een bekende oplossingsgericht techniek. Hij was uitgevonden op een dag toen Insoo Kim Berg een therapiesessie deed met een cliënt met een ernstig probleem. Insoo wist niet goed hoe ze verder moest tijdens de sessie (bron hier). Op een bepaald moment in het gesprek stelde ze een vraag en het antwoord was "Oh, daar zou een wonder voor nodig zijn!" en Insoo zei, "Nou, ja ..... stel je eens voor dat dat wonder zou gebeuren..." Insoo was verbaasd over hoe nuttig het antwoord dat volgde bleek te zijn. En vanaf dat moment begon de wondervraag zoals die nu bekend staat, zich te ontwikkelen." De wondervraag vraagt de cliënt om te beschrijven in detail hoe zijn situatie zou zijn als een wonder zou hebben geplaatst gevonden en het probleem dat hij nu heeft zou zijn opgelost. De kracht van de vraag is dat hij de aandacht van de cliënt heel snel verschuift van het probleem naar de gewenste toekomst. Hij gaat als volgt: De wondervraag is in feite een reeks vragen die als volgt gaat    Mag ik je een vraag stellen die misschien een beetje vreemd is? Stel ... dat nadat we ons gesprek beëindig jij naar huis gaat ..... en je dag afmaakt..... terwijl je doet wat je normaal doet... en dan ga je naar bed. En terwijl je slaapt ... gebeurt er een wonder en de problemen waarvoor je hier nu zit zijn verdwenen. Maar je slaapt, dus je weet niet dat het wonder heeft plaatsgevonden. Als je morgen wakker wordt, wat zullen dan de eerste dingen zijn waaraan je merkt dat het wonder heeft plaatsgevonden? Wij zijn verschillende versies van de wondervraag tegengekomen. Twee voorbeelden zijn: de magische deur ("stel je voor dat die deur daar een magische deur is en wanneer je daar eenmaal door bent gegaan het probleem is verdwenen", etc) en de magische consultancy interventie stel dat tijdens het weekend een consultancy team de organisatie heeft veranderd en het probleem dat we nu hebben is weg, etc). Hoewel het verleidelijk is om de wondervraag minder ‘vreemd' te maken door hem te transformeren in een van dit soort meer ‘zakelijke' versies, is het onze ervaring dat zelfs in de meest zakelijke omgevingen de wondervraag in haar originele formulering heel effectief is.

Bron: Doen wat werkt - Zie ook: The Miracle Question - zie ook: Case - Carmen

naar boven ↑

 

De brief uit de toekomst

Een bekende manier van het concreet maken van wat de klant wil in plaats van het probleem is de Brief uit de Toekomst (Yvonne Dolan, 2001). Dit is een brief die wordt geschreven op een denkbeeldig tijdstip in de toekomst aan een persoon die naar verwachting geen oordelen uit zal spreken over de inhoud van de brief. De klant gaat er van uit dat hij op het denkbeeldige tijdstip in de toekomst tevreden is over de situatie die nu een probleem oplevert; het probleem is overspoeld door de oplossing. De klant beschrijft gedetailleerd hoe die situatie in de denkbeeldige toekomst eruit ziet, waar hij zo tevreden over is en hoe hij daar is gekomen (Bron: Succesgericht HRM - G. Schlundt Bodien & C. Visser m.m.v. van J. Weber).  

naar boven ↑

Succesgericht adviseren bij conflicterende doelen

Het is al lastig om in één-op-één adviesgesprekken snel en effectief doelen te realiseren, maar het is nog iets anders om dat te doen in een complexe organisatie met conflicterende doelen. Aan wiens doel werkt de HR-adviseur eigenlijk? Zoveel managers, zoveel wensen, dus als de HR-adviseur meehelpt met het realiseren van alle individuele doelen, hoe komt er dan nog eenheid tot stand? En hoe brengt de HR-adviseur dan zijn eigen expertise in in het geheel? Wie IS precies de klant in een complexe en vaak conflicterende organisatie? Hoe blijft de HR-adviseur dan klantgericht en succesgericht?  Voor de interne HR-adviseur geldt dat hij werkt binnen de hierarchie van de organisatie. De beslissingen die de top heeft genomen vormen ook voor hem het kader waarbinnen hij functioneert. Het is daarom vaak belangrijk voor de interne HR-adviseur om stil te staan bij wat hij zelf aan doelen heeft, binnen de kaders van het organisatiebeleid. Waar wil hij zijn adviezen op richten, waar wil hij interveniëren? Waar wil hij volgen en waar wil hij directer sturen in de inhoud? Waar helpt de HR-adviseur het management met het nemen van heldere besluiten? Wanneer de HR-adviseur wordt geconfronteerd met een veelheid aan doelen die deels conflicterend schijnen te zijn, dan is een succesgerichte benadering als volgt. 

1.  Een manier om te komen tot doelbepaling in teams is het stellen van de wondervraag. De wondervraag is een manier om een toekomstprojectie te visualiseren en gaat alsvolgt: stel er gebeurt vanacht een wonder en dat wonder houdt in dat alle problemen waar we vandaag mee zitten opgelost zijn. Waaraan zouden we morgen, als we weer op het werk komen merken dat er een wonder gebeurt is? Wat is er dan anders? Wat gaat er dan beter? De vraag wordt aan de hele groep gesteld en de antwoorden worden geïnventariseerd. De wondervraag kan betrekking hebben op een wonder voor het gehele team. Bijvoorbeeld een team van adviseurs binnen een dienstverlenende organisatie dat werd gezien als kneusjesteam had als gezamenlijk wonder dat het team als geheel niet werd gedoogd maar werd gevierd. Het wonder kan ook betrekking hebben op de individuele teamleden. Bijvoorbeeld het wonder is dat het nieuwe beoordelingssysteem goed werkt en alle individuele teamleden geven aan hoe dat er in hun divisie, afdeling, team uit zou zien. De antwoorden kunnen zeer verschillend zijn, maar alle antwoorden worden erkend en geaccepteerd. Dit kan door bijvoorbeeld alle antwoorden met de letterlijke formuleringen op een flipover vel te noteren. Soms is het handig een rode lijn uit de antwoorden te destilleren door de vraag te stellen “waar zijn we het allemaal over eens?”  De antwoorden op de wondervraag zijn de doelen waaraan het management wil werken. Het vormt het kompas waarop de HR-adviseur en het management team koersen. Hier is het immers allemaal om begonnen!

2.  Vind overeenkomsten in de doelen, ook al zijn die overeenkomsten nog zo klein. Soms lijken de verschillen groot, maar ook hier geldt dat waar de aandacht naar uitgaat groter wordt. Dus veel aandacht voor alle verschillen maakt de verschillen groter en veel aandacht voor alle overeenkomsten maakt de overeenkomsten groter. De consensusvraag helpt om alle overeenkomsten te benoemen.

3.  Start met het realiseren van de doelen van de managers met wie een klanttypische relatie bestaat. Let er daarbij op dat de doelen van deze managers in overeenstemming zijn of kunnen worden met de besluiten van het topmanagement. Niet iedereen hoeft in hetzelfde tempo mee met organisatieveranderingen, start dus met degenen die veel behoefte en vraag hebben.

4.  Wanneer het merendeel van de adviesrelaties bezoekerstypisch zijn, vertraag dan, werk aan de relaties en exploreer de percepties van de managers. Er zal een goede reden zijn waarom de relaties bezoekerstypisch zijn en waarom er weinig interesse bestaat voor een bepaald onderwerp. Waar is wel interesse voor?

5.  Vertrouw op de kracht en de sterktes van de organisatie en het management en omarm verwarring! Soms is er zoveel verwarring in een organisatie en lijkt iedereen iets anders voor ogen te hebben. Verwarring dient een functie; het houdt iedereen wakker en op een bepaald moment neemt iemand de leiding en komt de zaak weer in beweging. Verwarring helpt de klant om de eigen problemen te onderkennen en in beweging te komen om die op te lossen. De taak van de HR-adviseur is “slechts” om dat proces op onderdelen te faciliteren.

6.  Let goed op wanneer de klant aangeeft expertise nodig te hebben en schroom niet om die expertise dan te bieden. Dit is iets anders dan voortdurend de expertmatige adviseur te zijn en te vertellen hoe dingen aangepakt moeten worden. Het is het voortdurend voorzichtig inschatten of extra expertise in een bepaalde situatie helpt en gevraagd wordt, of dat het onnodig compliceert om expertise toe te voegen.

naar boven ↑

Haasje over

Bij oplossingsgericht werken speelt het doorleven van problemen geen hoofdrol. In tegendeel, oplossingsgericht consultants, trainers en adviseurs doen vaak aan 'haasje over' over het probleem. Bent u benieuwd wat dit nu weer inhoudt? Waar het op neer komt is dat de adviseur haasje over springt naar de gewenste situatie. Als de cliënt bijvoorbeeld zegt: 'Het conflict is ons team is vreselijk. de sfeer is verrot', dan past de adviseur haasje over toe door te vragen: 'Stel dat het conflict opgelost is, wat zal er dan anders zijn?' De cliënt kan nu in positieve termen beschrijven hoe hij wil dat de situatie wordt. ook past de oplossingsgerichte consultant vaak haasje over toe bij de oplossingen voor een probleem. Stel dat de cliënt zegt: 'Ik ga mijn baas recht in zijn gezicht vertellen wat voor bullebak hij is', dan springt de adviseur over deze voorkeursoplossing heen naar de gewenste toekomst door te vragen: 'Stel dat je dat gedaan hebt, hoe zou je dat helpen?'. Hiermee nodigt hij de cliënt uit om te beschrijven wat hij uiteindelijk hoopt te bereiken. De cliënt antwoordt misschien: 'Dat zal me enorm opluchten zodat ik me weer op mijn werk kan richten'. Vervolgens kan het gesprek zich verder richten op hoe concentreren op het werk belangrijk is voor de persoon en wat er voor nodig is om dat te bereiken (bijvoorbeeld door middel van de positieve uitzonderingen  de haasje over techniek verschuift de aandacht van het probleem naar het gewenste succes. ook helpt de haasje over techniek bij het concretiseren wat de oplossing voor een probleem gaat opleveren. beide brengen vaak ontspanning en opluchting teweeg bij de cliënt, helpen de client om te visualiseren wat hij wil bereiken en leveren de cliënt energie om in beweging te komen

naar boven ↑

Oplossingsgericht selecteren

Selectiegesprekken kenmerken zich vaak door gerichtheid op het inperken van risico’s. Daardoor gaan de gesprekken nogal eens over de zwakke kanten van de kandidaat. Zo niet bij oplossingsgerichte selectie. Dat kenmerkt zich juist door het opsporen van sterktes en het benutten van wat werkt bij de kandidaat en in de organisatie. Lees verder om meer te weten te komen over oplossingsgericht selecteren.......... Een dienstverlenende organisatie in Nederland heeft een procedure gestart om medewerkers die al in de organisatie werken te selecteren voor een specifieke nieuwe rol. Die rol gaan de medewerkers naast hun huidige functie vervullen. Best spannend, want voor de nieuwe rol hebben deze medewerkers veel van de vaardigheden nodig die ze ook al in hun huidige functie nodig hebben. De medewerkers kunnen aangeven bij het Hoofd Ontwikkeling en Opleiding dat ze interesse hebben in het vervullen van de nieuwe rol. Het Hoofd Ontwikkeling en Organisatie pakt het hele selectieproces oplossingsgericht aan. Dat doet ze door:  

  1. .......een selectiecommissie samen te stellen die tegemoet komt aan de bezwaren die meerdere mensen hebben in de organisatie tegen het intern selecteren van medewerkers voor de nieuwe rol. De commissie bestaat uit een manager, die niet de leidinggevende is van de kandidaat, een extern onafhankelijke en het Hoofd Ontwikkeling en Opleiding. Hiermee slaat zij drie vliegen in 1 klap. Ten eerste worden de managers betrokken bij de hele procedure, waardoor het draagvlak voor de selectiebeslissingen bij het gehele management vergroot wordt. Daarmee draagt het hele management ook uit achter de procedure te staan. Ten tweede zorgt het externe onafhankelijke commissielid voor een “ objectieve”  blik, wat het draagvlak voor de selectiebeslissingen in de hele organisatie vergroot. Ten derde straalt het Hoofd Ontwikkeling en Opleiding door zelf deel te nemen in de selectiecommissie uit dat zij verantwoordelijkheid durft te nemen voor selectiebeslissingen (een oordeel uitspreken over de professionele geschiktheid van een collega...) en dat zij dit op een zeer zorgvuldige en respectvolle manier wil doen.

  1. .....de selectiegesprekken vooraf oplossingsgericht te structureren. Elk van de kandidaten krijgt eenzelfde soort gesprek aangeboden, omdat de gespreksstructuur is vastgelegd. Grofweg is die structuur als volgt:

    1. context en nutbepaling: de context en de procedure worden geschetst en de kandidaat wordt de vraag gesteld wat er in het gesprek zeker aan de orde moet komen wil het voor hem/haar ook een goed gesprek zijn

    2. visie verkenning:de kandidaat wordt bevraagd op zijn visie op de nieuwe rol en hoe die rol bijdraagt aan de realisatie van de organisatiedoelen

    3. startcasus: aan de hand van een eenvoudige casus vertelt de kandidaat over hoe hij zijn nieuwe rol denkt te gaan invullen

    4. rollenspel: de selectiecommissie speelt ter plekke een rollenspel, met de kandidaat in zijn nieuwe rol

    5. reflectie: de kandidaat reflecteert op hoe hij in het rollenspel heeft gefunctioneerd aan de hand van de volgende vragen:

  • Wat ging specifiek goed?

  • Wat ging niet goed?

  • Wat wil je daarvoor in de plaats gaan doen?

  • Welke indicaties heb je dat je dit andere gedrag ook kunt laten zien?

    1. Succescasus: de kandidaat vertelt tot slot over een succes dat hij/zij heeft gerealiseerd in zijn werk en over hoe hij dat succes tot stand heeft gebracht.

  1. .....de kandidaten binnen 3 dagen terugkoppeling te geven op de conclusie van de selectiecommissie. Hierbij is het oordeel nooit “ nee, je bent afgewezen”. Mensen kunnen zich immers ontwikkelen. De conclusie is daarom ook “ ja, direct inzetbaar in de nieuwe rol” of “ja op termijn inzetbaar in de nieuwe rol, waarbij aan de volgende vaardigheden verder moet worden gewerkt”

  2. ......de kandidaten een schriftelijke rapportage krijgen van het oordeel van de gehele selectiecommissie (unaniem oordeel), waarbij wordt ingegaan op:

    1. welke kwaliteiten zag de selectiecommissie specifiek bij de kandidaat?

    2. Bij welke gespreksonderdelen was de kandidaat het sterkst? Wat deed de kandidaat dat zo sterk was?

    3. Zijn er aandachtspunten? Hoe vormen deze een aandachtspunt voor succes in de nieuwe rol?

    4. Welke uitzonderingen op dit aandachtspunt heeft de selectiecommissie in het gesprek gezien?

    5. Welke andere indicaties heeft de selectiecommissie dat de kandidaat zich in dit aandachtspunt kan verbeteren?

    6. Wat zou het eerste zijn waaraan de organisatie zou merken dat de kandidaat zich verder aan het ontwikkelen is in zijn sterke kanten en aandachtspunten?

  1. ......zij een persoonlijk ontwikkelgesprek met elk van de kandidaten voerde binnen drie weken na de selectiegesprekken, waarbij concrete afspraken werden gemaakt over de inzet in de nieuwe rol en de ondersteuning die de organisatie bood bij de verdere ontwikkeling.

(Gwenda Schlundt Bodien, 2004)

naar boven ↑

Ontwikkelingsgerichte functioneringsgesprekken

j0289529.jpg (29461 bytes)De oplossingsgerichte manier van werken heeft ook een grote toegevoegde waarde in functioneringsgesprekken. Een zelfstandig bestuursorgaan werkt ermee. Het werkt als volgt:

 

 

Stap 1. Voorbereiding
De leidinggevende bereidt zich voor op het functioneringsgesprek door voor zichzelf de volgende vragen te beantwoorden:

I. Welk Succes zoekt de leidinggevende voor zijn afdeling?
Stel het is een jaar verder en de leidinggevende is tevreden over het functioneren van zijn afdeling. Wat gaat er dan goed in de praktijk? Welke bijdrage verwacht de leidinggevende van elk van zijn medewerker aan de realisatie van dit succes?

II. Welke sterktes ervaart de leidinggevende bij de medewerker? 

In welke competenties toont de medewerker sterk te zijn en hoe ziet de leidinggevende dit in de praktijk? De leidinggevende maakt de gedragsvoorbeelden zo concreet mogelijk, met behulp van de STAR-techniek: Wat was de Situatie, wat was de Taak van de medewerker, welke Actie heeft de medewerker ondernomen (gedrag) en wat was het Resultaat van dat gedrag?

III. Wat wil de leidinggevende behouden in het effectieve gedrag van de medewerker?

Waar wil de leidinggevende dat de medewerker zich verder in ontwikkeld? Het antwoord op deze laatste vraag kan ook het verder ontwikkelen van een reeds bestaande sterkte zijn! Een medewerker is bijvoorbeeld erg goed in plannen en organiseren en de leidinggevende wil graag dat de medewerker als mentor gaat optreden voor andere medewerkers op dit gebied.

IV. Indien er een probleem is in delen van het functioneren van de medewerker, dan beantwoordt de leidinggevende voor zichzelf de volgende vragen:

Vraag a. Wil ik de medewerker helpen met een probleem of wil ik mezelf helpen met een probleem dat ik ervaar in relatie tot deze medewerker?

Vraag b. Wat is het probleem, waar heeft de medewerker last van of waar heb ik bij deze medewerker last van?

Vraag c. Wat wil de medewerker in plaats van het probleem of wat wil ik in plaats van het probleem? Welk succes wordt gezocht?

Vraag d. Wanneer heeft dat succes zich al eens een beetje voorgedaan? Wat deed de medewerker toen anders? Hoe kom dit succes tot stand?

Vraag e. Welke kleine stap wil de medewerker of wil ik morgen al zetten om dit succes nogmaals te bereiken?

 

Stap 2. Het  functioneringsgesprek

Vervolgens voert de leidinggevende het functioneringsgesprek met de medewerker. Hij/zij zorgt er hierbij voor telkens een goede balans te houden tussen sturen en coachen, tussen het vaststellen van de eisen en kaders en het ondersteunen van de medewerker in diens functioneren. De leidinggevende heeft steeds veel aandacht voor UITZONDERINGEN (zie ook het voorgaande artikel in deze nieuwsbrief). Dat wil zeggen dat er telkens gevraagd wordt naar effectief gedrag dat de medewerker al eens heeft laten zien. Het gesprek wordt afgerond met het maken van een beperkt aantal SMART afspraken ten aanzien van de verdere ontwikkeling van competenties van de medewerker.

 

Stap 3. Evalueren

Na afloop van het gesprek evalueert de leidinggevende voor zichzelf het functioneringsgesprek door de volgende vragen te beantwoorden:

 

1. wat ging er specifiek goed in dit functioneringsgesprek? Wat deed ik dat goed werkte bij deze medewerker?

 

2. wat wil ik hiervan behouden voor een volgend functioneringsgesprek?

 

3. indien er iets problematisch was in het gesprek, beantwoordt de leidinggevende voor zichzelf de vragen a tot en met e onder stap 2. En hierop baseert hij/zij zijn volgende actie naar de medewerker toe.

 

De ervaringen van leidinggevenden bij het Zelfstandig Bestuursorgaan met deze manier van functioneringsgesprekken voeren zijn goed. Enkele evaluaties van leidinggevenden:

"Het vragen naar uitzonderingen zet de medewerker aan het denken in plaats van dat ik al het werk moet doen in het gesprek!"

"Soms ben je in het gesprek slechts één vraag verwijderd van het vinden van een goede oplossing"

"Om goed te kunnen luisteren moet je een vraag stellen waarop je echt het antwoord wilt weten! Deze vragen helpen daar enorm bij!"

(zie ook dit artikel)

naar boven ↑

De consensusvraag

Een techniek die ik jaren geleden improviseerde tijdens een werkconferentie die heel slecht leek te verlopen. Tijdens de werkconferentie waren de leidinggevenden en medewerkers van de technische dienst van een bedrijf dat elektronicaproducten verkocht aanwezig, in totaal 45 mensen. Het doel van de werkconferentie was om te komen tot een effectievere structuur van de technische dienst. De tweehoofdige leiding en de medewerkers stonden bij aanvang van de werkconferentie lijnrecht tegenover elkaar. Na anderhalve dag waren er veel interessante onderwerpen besproken maar het leek er op dat de standpunten van medewerkers en managers niet dichter tot elkaar waren gekomen. Tegen het eind van de werkconferentie was de sfeer gespannen. Ik had het gevoel dat de werkconferentie helemaal aan het mislukken was. Ik realiseerde mij dat ik een verslag moest schrijven over de werkconferentie en ik vroeg mij bijna wanhopig af: "Is er wel iets waar ze het met elkaar over eens zijn geworden?" Ik was pessimistisch maar besloot de vraag voor te leggen die ik nu de 'consensusvraag' noem: "Ik weet dat er nog veel punten onduidelijk zijn en dat er nog een aantal zaken zijn waar geen overeenstemming over is bereikt. Maar ik wil graag nu de punten op een rijtje zetten waar wel overeenstemming over is bereikt". Aanvankelijk was het even stil. Er kwamen verschillende punten naar voren. Over sommige punten bleek inderdaad algemene overeenstemming te bestaan over andere niet. Ik schreef alleen punten op waar iedereen het mee eens was. Tot mijn verbazing stonden er na ongeveer een uur 12 punten op een rij waar iedereen het over eens was. Gedurende dit uur veranderde de sfeer geleidelijk aan merkbaar. Het cynisme verdween langzaam maar zeker en er ontstond zowaar enthousiasme. Toen merkte plotseling één van de medewerkers (die zich eerst nogal somber had uitgelaten, op: "Als we werkelijk overeenstemming hebben over al deze punten dan zijn we er bijna. Dit zijn eigenlijk alle belangrijke onderwerpen. De rest van de punten, daar komen we wel uit." Iedereen ging weg met het gevoel dat er iets bijzonders, bijna magisch was gebeurd. Waar was het probleem gebleven? Niemand begreep het precies, ik ook niet.  Maar het werkte wel! In latere projecten heb ik de consensusvraag vaak opnieuw en met succes kunnen toepassen. (Coert Visser). Zie ook hier.

naar boven ↑

Snel Schrijven

Als het voor u belangrijk is om vernieuwend na te denken over een onderwerp, als u een omvangrijk werkstuk moet maken, als u overzicht moet krijgen over een zeer complex onderwerp, als u een hardnekkig probleem maar niet kunt oplossen, dan kan deze oefening u helpen. Deze oefening, Snel Schrijven, die uitgebreid beschreven wordt in het boek Accidental Genius van Mark Levy, helpt u te voorkomen dat u onproductief blijven doormalen en dagdromen over uw onderwerp. Hij helpt u beter bewust te worden van wat u denkt en waarom u dat denkt. Door uw vage gedachten expliciet te maken doet u vaak verrassende ontdekkingen, kunt u ruwe ideeën concretiseren en stapje voor stapje meer greep krijgen op het onderwerp. De oefening kent zes basis spelregels: 

1

Hou het eenvoudig

Probeer niet meteen allemaal prachtig lopende en diepzinnige zinnen op papier te krijgen.

2

Schrijf door

Schrijf snel en onafgebroken, schakel het ´edit-gedeelte´ van je hersenen uit, censureer niet, herstel geen fouten, schrijf door

3

Hanteer een limiet

Schrijf in korte periodes (tien tot maximaal 20 minuten) per keer

4

Schrijf zoals je denkt

Probeer je eigen manier van denken zichtbaarder te maken voor jezelf

5

Volg je gedachten

Denkt door over de consequenties van je ideeën en gedachten, stel dat dit waar is...

6

Gebruik focus-changers

Als je vast zit, stel jezelf dan een vraag die je helpt om door te gaan

(zie Snel Schrijven, Coert Visser, 2003)

naar boven ↑

Schaalwandelen

Een geweldige oefening met schalen die wij leerden van de engelse consultant Paul Z. Jackson is het zogenaamde schaalwandelen. Deze oefening kan individueel gedaan worden maar ook met kleine of grote groepen (wij hebben deze oefening gedaan met groepen van 70 mensen). Hij gaat als volgt. Je vraagt mensen in de groep om zich voor te stellen dat de ene kant van de kamer/zaal de 0 vertegenwoordigt en de andere kan de 10. Dan vraag je hen om zich hun huidige positie op de schaal voor te stellen als N en je vraagt allen om op positie N te komen staan. Vervolgens vraag je hen wat ze zien als ze terugkijken naar positie 0. Daarna vraag je hen wathen heeft gebracht van 0 naar N. Dan vraag je hen zich om te draaien en te vertellen wat zij zien als ze naar punt 10 kijken. Vervolgens nodig je hen uit om te komen staan op positie 10 en om in gedachten te visualiseren hoe het zou zijn om op 10 te zijn en wat dan mogelijk zou zijn. Dan stapt men weer terug naar positie N en je vraagt hen zich voor te stellen hoe een klein stapje vooruit eruit zou kunnen zien. En dan nodig je hen uit het stapje te zetten zo gauw ze het bedacht hebben (Bron).

naar boven ↑

Zie weerstand als samenwerking

Veel adviseurs, trainers en coaches hebben wel eens het gevoel dat hun cliënt weerstand vertoont. De adviseur geeft enthousiast een uitstekend advies maar de cliënt zegt: "Leuk bedacht maar dat werkt totaal niet bij ons!" Een managementcoach geeft een huiswerkopdracht maar de manager voert hem niet uit. Een trainer doet zijn best voor een groep cursisten maar één van hen merkt op: "Hier heb ik helemaal niets aan." Dit soort reacties kan je als adviseur of trainer soms tot wanhoop drijven. Je zou soms willen zeggen: "Zoek het maar uit!". We hebben zelfs wel eens een trainer horen zeggen: "Ik kon die cursist wel wurgen!" Onze tip is om anders te kijken naar weerstand. Ga er vanuit dat uw cliënt vrijwel altijd wil dat u slaagt als adviseur. En wel hierom: als u slaagt is hij als cliënt geholpen en is zijn geld goed besteed. Dit betekent dat de cliënt met u wil samenwerken. Het helpt u om al het gedrag dat de cliënt tijdens de sessie vertoont te zien als samenwerkingsgedrag. Als de cliënt gedrag vertoont waarvan u normaal gesproken denkt: "dit is weerstand", probeer dit gedrag dan de volgende keer eens te zien als samenwerkingsgedrag. 

Weerstandgedrag kunt u zien als goedbedoelde poging van de cliënt om u te laten merken dat uw aanpak op dat moment niet goed is voor hem en dat hij een andere aanpak nodig heeft. Probeert u erachter te komen wat hij nodig heeft. 

Misschien gaat u te snel, en kan hij u nog niet volgen. Misschien komt u met een aanpak die inderdaad niet geschikt is voor hem en zijn organisatie. Misschien begrijpt hij uw aanpak niet goed. Maar hoe dan ook, hij probeert u te helpen door aan te geven dat HIJ denkt dat de aanpak niet goed is (al komt de manier waarop soms onbeholpen over). De volgende keer dat u ´weerstand´ opmerkt bij uw cliënt zou u kunnen vragen: "Ik wil even bij u controleren of we nu wel de goede aanpak volgen." Of: "Ik begrijp dat deze aanpak niet de juiste is. Welke aanpak zou nuttiger zijn voor u?" Een voordeel hiervan is dat u de cliënt heel serieus neemt en dit wordt vrijwel altijd bijzonder gewaardeerd. Uw gedrag geeft de gelegenheid om te zeggen wat hem dwars zit. Misschien gaat u te snel, misschien heeft hij deze aanpak al eerder geprobeerd zonder succes. Hoe dan ook de cliënt is er van overtuigd dat het relevant is wat hij u te zeggen heeft en probeert u en hemzelf zo te helpen. ´Weerstandsgedrag´ kan u altijd helpen om iets te ontdekken wat voor die specifieke klant zeer belangrijk is. Door te begrijpen wat de cliënt u duidelijk wil maken kunt u uw aanpak beter afstemmen op de specifieke situatie van deze cliënt. Probeert u het eens uit. Wij horen graag hoe het geholpen heeft om effectiever om te gaan met weerstand (noam@m-cc.nl). (zie ook)

naar boven ↑

POWERS

In een nieuw artikel presenteren wij een handig hulpmiddel om de essentie van oplossingsgericht werken gemakkelijk te onthouden. Dit is het (engelstalige) acronym POWERS:

P - problems are acknowledged but NOT analyzed
O- outcomes desired are specified
W- where are you now on the scale?
E- exceptions to the problem are keys to solutions
R- relationships are enhanced and made productive
S- small steps forward lead to larger change

Lees hierover meer in dit artikel: De POWERS van oplossingsgericht werken(Visser & Schlundt Bodien, 2003).

naar boven ↑

Voorwaarts complimenteren

De meesten van ons vinden het heel moeilijk om complimenten te geven en te ontvangen. Wanneer we een complimentje krijgen dan hebben we vaak de neiging om te ontkennen dat er iets de moeite van het complimenteren waard was (“Och, het stelt niets voor, iedereen zou dat hebben kunnen doen”). En wanneer we iemand iets uitzonderlijks zien doen dan voelen we misschien wel de aandrang om te complimenteren maar al te vaak doen we dat toch maar niet (“Wat zal die andere persoon wel niet denken over me als ik dat doe?”).Hoe complimenteert u effectief? In de eerste plaats, leer gedragingen herkennen die een compliment waard zijn. Dit zouden alle gedragingen kunnen zijn die u oprecht waardeert en gedragingen die wijzen op groei of progressie van de andere persoon. In de tweede plaats, leer hoe u complimenten geeft... Met enige oefening is dit gemakkelijk te leren. U kunt ofwel direct complimenteren (“Dat heb je echt prima gedaan, zeg!”) of indirect (“Hoe heb je dat klaargespeeld, zeg?”). Een interessante oefening is voorwaarts complimenteren. Het werkt zo: 1) Ontdek complimenten: besteed specifieke aandacht aan ieder compliment dat u krijgt, hoe klein of impliciet dat ook is: 2) Accepteer complimenten dankbaar: Wees niet bescheiden, ontken niet dat u iets goeds hebt gedaan, 3) Complimenteer voorwaarts: complimenteer voor elk compliment dat u vandaag krijgt zelf twee andere mensen (op dezelfde dag), 4) Let op wat er gebeurt, ... en als het u bevalt: 5) ga er mee door. (Bron)

naar boven ↑

Meer tips volgen

 

volgende ->

Oplossingsgericht veranderen